Практика бизнеса. Записки консультанта - [37]

При решении управленческих проблем (даже на базе известных методов и механизмов) надо быть очень осторожным, не идти на поводу у сиюминутных чувств и стараться просчитывать ближайшие и отдаленные последствия. Нельзя безнаказанно сносить стенки внутри дома, они могут оказаться капитальными.

О кавалерии и танках

Переход из госструктуры в коммерческую фирму можно сравнить с переездом в другой город или даже в другую страну. Бывший военный П., много лет успешно проработавший в «оборонке» и сделавший там заметную карьеру, выйдя на пенсию, устроился замом директора в коммерческую структуру, занимавшуюся производством и торговлей. Он не был специалистом в той отрасли, к которой принадлежала эта фирма, но, ознакомившись с положением дел – слабая трудовая и производственная дисциплина, отсутствие нормального делопроизводства, неисполнение приказов и элементы анархии, – решил быстро навести армейский порядок. Однако другие замы директора и руководители подразделений к его деятельности по наведению порядка отнеслись крайне негативно.

Даже когда П. удавалось подготовить проект разумного приказа и уговорить директора подписать его, люди не торопились выполнять этот приказ, находя тысячу отговорок и «объективных причин». Да и самому директору «возмутитель» спокойствия скоро стал надоедать – «люди делом занимаются, по выходным на работу выходят, а вы все какие-то бумаги пишете, заваливаете руководителей ненужным планированием и отчетностью. Займитесь чем-нибудь конкретным и покажите наконец, что вы умеете делать». В конце концов, ситуация вошла в зону конфликта и прямого противостояния. Ясно, что в ситуации, когда человеку (даже если он прав!) противостоит весь коллектив, шансы на победу невелики. П. начали откровенно выживать.

Консультант подключился к этому конфликту уже на последней его стадии и попытался отделить «мух» от «котлет». В чем состояла проблема самого П.? Он много лет успешно проработал в ситуации, которую можно назвать «бюджетной»:

• ресурс известен,

• нужно эффективно распределить его, добиться результата и «выбить» увеличение бюджета на следующий период.

Перейдя на работу в коммерческую структуру, он попал в «бизнес-ситуацию», в которой:

• ресурс изначально неизвестен, распределяется случайным образом,

• оценить эффективность его использования при сложившейся системе крайне трудно, сами понятия «результат», «успех», «неудача» размыты.

Соответственно изменились и задачи. Нужно было:

• показать, как можно увеличить доход или сократить издержки (что может дать организационная перестройка),

• заполучить реальные полномочия для проведения преобразований,

• найти союзников в руководстве и коллективе, опереться на них,

• подготовить детальный и вариативный план преобразований.

Ни одну из этих задач П. даже не попытался решить. Он предпринял «кавалерийскую атаку», которая была легко отбита. Он переоценил силу приказов и явно недооценил силу убеждения. Бессмысленно было обвинять руководителей подразделений в неисполнительности, сложившаяся система отношений и мотивации их никак не стимулировала.

Положения об отделах, должностные инструкции и прочие документы, которые в большом количестве разрабатывал заместитель директора, тоже отражали либо существующее, явно неоптимальное, положение, либо фантазии П. на тему «было бы хорошо, если бы…» Они не воспринимались людьми серьезно еще и потому, что навязывались сверху, без учета их мнения, их опыта.

В конце концов П. попытался как-то изменить ситуацию: он рассылал бумаги для согласования, но их никто даже не читал; он приглашал людей к себе для беседы «по душам», но из этого тоже ничего не выходило. Позиция П. «я знаю, как надо, и заставлю вас всех делать так, как надо» была изначально неконструктивной.

Разумная по содержанию – и дисциплину надо было поднимать на предприятии, и документооборот налаживать, и систему принятия решений потихоньку менять, – эта позиция была совершенно неприемлемой по форме.

Нравоучения, менторский тон вместо разговора «на равных», вера во всесильность подписанного приказа и нежелание выстраивать систему значимых аргументов (почему это надо сделать? чем грозит данному руководителю промедление или отказ от реализации данного проекта?), стремление добиться абсолютной четкости и ясности в любом, даже самом мелком и пустяковом вопросе привели к тому, что коллектив отверг, отторгнул нового зама, как инородное тело. Более того, вместе с замом, которого вскоре вынудили уйти, оказались выброшенными за ворота предприятия и те здравые идеи, на которых он настаивал.

Такие словосочетания, как «контролируемый документооборот», «функциональные обязанности», «распределение полномочий», «контроль исполнения приказов и распоряжений» и др., стали на предприятии ругательными. Пришлось затратить немало времени и приложить немало усилий, чтобы отделить в сознании сотрудников фирмы фигуру П. (изгнанного с позором «врага») от преобразований, которые были жизненно необходимы предприятию и которые кавалерийским наскоком П. были лишь заторможены. Прав был В.С. Черномырдин: «Хотели как лучше…»