Практика бизнеса. Записки консультанта - [34]

Так, слово за слово, начинает проясняться суть дела – в каких партнерах нуждается фирма. Рисуется «портрет идеального партнера», точнее, эскиз такого портрета, обсуждается, какие недостатки реальному партнеру можно простить (идеальных в природе не бывает), и, в конце концов, после долгих и подробных обсуждений выясняется, что искать партнеров в регионе надо по-другому и сама технология сотрудничества тоже нуждается в коррективах.

Этот вывод делает не консультант, а сам руководитель по итогам бесед с консультантом. Как и многие серьезные решения, решение об отборе партнеров по объему телерекламы было принято в спешке, «по аналогии», и одна маленькая вроде бы неточность породила целый ряд ненужных командировок, звонков, действий, неэффективных или даже вредных для фирмы затрат. Проанализировать же, откуда все началось, некогда, да и навыков, опыта такого анализа у многих руководителей нет.

Глава 9 Сколько стоит регулярный менеджмент?

Регулярный менеджмент – это азбука, но без нее «буквы» упорно не хотят складываться в «слова»

Что такое регулярный менеджмент?

В основе регулярного менеджмента лежат:

• формализация, четкие отношения,

• измеримость, понятные и сбалансированные показатели,

• возможность применения процедур.

Регулярный менеджмент изначально механистичен, это менеджмент методик, процедур, правил и т. п. Все новомодные западные теории управления – «тотальное управление качеством», «самообучающиеся организации», «самоуправляющиеся команды» и пр. – пытаются преодолеть механистичность и односторонний характер регулярного менеджмента, но само его существование и нужность при этом никоим образом не ставятся под сомнение. Регулярный менеджмент – это фундамент, на котором надстраиваются всякие полезные современные «примочки», ценностные и прочие системы.

Фантастический объем труда и огромные средства были затрачены западными компаниями лет 20–30 назад, чтобы вручную описать все процедуры и формализовать процессы в компании. С появлением персональных компьютеров несколько облегчились вопросы согласования и корректировки процедур, но затраты на стандартизацию и документирование управленческой деятельности остались достаточно большими.

О трудоемкости постановки реального менеджмента говорят такие, например, цифры: для того чтобы полностью документировать и регламентировать деятельность 2–3 управленцев, нужен 1 человек (поскольку деятельность меняется, меняются взаимосвязи, он постоянно в работе). Таким образом, если управленцев 300, нужно привлечь еще 150 человек для построения системы регулярного менеджмента по классической технологии. Подобные затраты сегодня нереальны (да и где взять 150 таких специалистов, даже если бы средства были?), поэтому нужен некий компромиссный вариант– не столь качественный, но сравнительно быстрый и менее дорогой и трудоемкий.

В показанном на рис. 1 «управленческом» кубе (таких кубов можно нарисовать много) одна плоскость содержит «предметные области», такие, как производство или транспортировка, вторая – функции (от планирования до учета), третья – ресурсы (люди, оборудование, финансы, информация).

Рис. 1

Подобные кубы хороши для наглядного представления – кто за какие элементы отвечает. Моделировать можно разные варианты разделения ответственности – за предметные области, за функции, за ресурсы или более сложные, комбинированные варианты, главное – найти такой вариант (исходя из стратегических задач и имеющихся людей), который обеспечил бы в текущей ситуации приемлемую эффективность.

Отдельные элементы регулярного менеджмента уже существовали у нас при социализме (другое дело, что они были статичны, не были связаны с мотивацией и подкреплялись лишь идеологически), но оказались в итоге разрушены в процессе ухода от централизованной плановой экономики. За «производительность» теперь никто не отвечает, многих нормативов нет или они устарели. Нужно восстановить на новом уровне то, что было, и двинуться дальше.

Основные коллизии и противоречия

Регулярный менеджмент строить надо, это фундамент, тем более что идеологические и информационные предпосылки для него есть, достаточно высок уровень компьютерной оснащенности руководителей. Вместе с тем строительство регулярного менеджмента само по себе удовольствие очень долгое и дорогое.

Степень формализации на предприятии не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми оно связано. Поставщики, партнеры, фискальные органы и т. п. действуют так, как привыкли, и им наплевать на изменения внутреннего порядка на предприятии – как шел распоследний инспектор напрямую к гендиректору, так и будет идти.

Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и с делами внутри предприятия, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д., эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому.

Еще вопрос: готов ли наш «творческий» народ, привыкший изобретать и «химичить», работать строго в соответствии с формальными схемами (в мутной воде рыбка ловится лучше, героизм проявлять легче)? Регламент, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости, поэтому их внедрение люди зачастую тормозят и саботируют (явно или неявно).