Практическая конфликтология - [88]

А произошло вот что. Взявшись за штурвал организации, где были объединены производство и торговля, новый руководитель резко повысил показатели продаж. Производство к этому подготовлено не было и засбоило, «застонало», как детренированный человек, которого заставили пуститься с места в карьер.

Оказалось, производственную сферу этот управленец знает слабо. Понимая только, что она не подготовлена к взлету продаж, он начал лихорадочно ее перестраивать, чем сразу же нанес урон пусть несовершенной, но все же стабильно до сих пор работавшей системе. Началась паника. Стали увольняться работники.

«Ничего, пусть уходят. Новых наймем. Более квалифицированных», – говорил руководитель, обнаруживая еще и незнание реального состояния рынка труда.

Владелец бизнеса пытался добиться от своего генерального менеджера хоть каких-то планов и отчетов. Тщетно. Выглядело так, будто организацией управляют по наитию, по вдохновению. На критику в свой адрес этот руководитель отвечал одно: «Я поднял уровень продаж. Чего вы еще хотите?»

Стабильности, системности, «прозрачности» управления для всех заинтересованных – вот чего от него «хотели». Мог ли он дать это? – Нет. Он управлял бизнесом, как ученый управляет процессом научного творчества. Это было в его характере.

Творческий подход (когда берешься за гуж, и не знаешь, чем дело кончится) сделал его «звездой», ведь использование только шаблонов, только испытанных схем не выведет из застоя, не позволит победить конкурентов, тоже хорошо владеющих этими схемами и технологиями. А он находил нечто принципиально новое и побеждал, и получал от этого моральные и материальные дивиденды. Но именно это качество – оригинальность ума – делало его несистемным и малопредсказуемым человеком.

«Вы ждете от него планов?» – Спрашивал я владельца бизнеса. – «Это все равно, что пытаться заранее выяснить у вдохновенного поэта, какая строчка в его стихотворении будет следующей – бессмыслица!»

«Но ведь это очень рискованно. Вдруг он развалит компанию, увлекшись своим творчеством на мои деньги?» – тревожился владелец.

Я не мог развеять эту тревогу. Да, действительно, любой творческий процесс чреват не только гениальными находками, но и провалами, которые нельзя спрогнозировать. Все в этом мире диалектично.

Компания отказалась участвовать в эксперименте. Топ-менеджер был уволен и ушел, обиженный и не понявший, что именно ему ставят в упрек. Вскоре он нашел свое место в другом коллективе.

Похожая ситуация сложилась и в компании, автоматизирующей производственные процессы. С самыми благими намерениями ее менеджеры, тратя немалые средства, отыскивали на рынке труда и в профильных вузах талантливых программистов. Приглашали их на работу, создавая, как им казалось, все условия.

Люди шли, приступали к реализации проектов и… сплошь и рядом нарушали исполнительскую дисциплину. Стало проблемой довести проект до результата, устраивающего заказчика, соответствующего критериям качества. «Гении» отлынивали, занимались другими заказами – кто за деньги, а кто и просто так.

В чем причина? – В том, разумеется, что этим действительно талантливым, креативным людям было просто неинтересно адаптировать шаблонные базовые программы к конкретному производству. Руководители не понимали этого и принимали лишь меры дисциплинарного характера. Ставили надсмотрщиков. А потом – надсмотрщиков за надсмотрщиками…

Каждый взрослый человек обладает сложившимся характером – собственным стилем поведения в обществе. Чего бы ни хотели окружающие, какие бы задачи ни ставили перед ним, человек всегда будет подчиняться своему характеру.

Например, для одного важно, чтобы среда его обитания (буквально все, что его окружает – люди, предметы) была упорядочена. Что, мама с папой его так приучили? – Необязательно. Родители передали ему по наследству нервную систему, которая не справляется с динамичными, хаотичными информационными потоками. Поэтому если он не сумеет обуздать людей, живущих рядом с ним, не заставит их жить по понятным строгим правилам, не систематизирует предметный мир вокруг себя – его голова «лопнет» от информационных перегрузок.

Он вынужден заниматься организацией, планированием, контролем поведения окружающих, превращением всего, с чем соприкасается, в профессиональные технологии. Все, чем обладает такой человек, становится инструментом достижения этой – самой главной – его цели. Хоть поощряй его за это, хоть наказывай.

Другой зависим от общественного мнения. И снова не потому, что его так воспитали. Просто он наделен нервной системой, которая не может обеспечить стабильную работоспособность, реальную результативность (в том числе – в труде). Сил хватает лишь на создание более или менее впечатляющей иллюзии, имитации результата. Вот откуда такая – пропитавшая все его существо – зависимость от мнения окружающих. Ведь ему важно понимать: поверили они в иллюзию, оценили талант имитатора или нет. От этого зависит включенность человека в общественные отношения, его благосостояние.

Третий, напротив, не нуждается ни в чьем одобрении. Он, словно, танк, идет вперед, направляясь к заветной цели, в которую безгранично верит. В основе подобного поведения – сильная психическая организация, хорошая энергетика и… замедленное переключение интеллекта с одной задачи на другую. Да, именно эта медленная переключаемость фиксирует мозг на одной цели. Не будь ее – не было бы целеустремленности…