Практическая конфликтология - [86]

Ведь счастье – это «соучастие», «сопричастность» к общему делу, причем на условиях, когда человек чувствует себя нужным, востребованным именно за те результаты, которые ему самому очень хочется достигать.

Нереализованный в труде человек – несчастлив, он игнорирует свой труд, использует его в качестве донора для поисков счастья где-то в другом месте, в другой деятельности, среди других людей. Таков герой популярного романа С. Минаева «Духless». Он жаждал имеет свой собственный клуб с баром и дискотекой, а вынужден был делать вид, что работает коммерческим директором в сфере импорта консервов. Трагична его участь. И это не высокие слова, не агитация. Это закон, не уступающий закону всемирного тяготения. Тот, кто выбирает работу не по призванию, не для настоящего «своего» дела, – обрекает себя на некомпетентность и конфликт «с людьми, с самим собой». Несчастье нереализованного работника оплатить нельзя, пусть работодатели и менеджеры даже не стараются. Взять-то деньги он возьмет, но даст взамен неадекватно мало.

В случае конфликтной ситуации, что может сделать непосредственный руководитель, и что – hr-менеджер?

И тот, и другой – каждый в границах своей компетенции, своим инструментарием – должны искать в «зоне конфликта» причину, приведшую к некомпетентности работников. Кто, как не руководитель, должен установить область ответственности своим подчиненным, определить уровень их профессионализма и воспользоваться возможностями фирмы для улучшения ситуации? А управление персоналом – это вообще сфера деятельности, исключительно направленная на обеспечение высокого уровня компетентности сотрудников. Компетентный работник – вот продукт, поставляемый службой HR своей компании. И подбор (поиск и отбор кадров), и адаптация к рабочему месту, и оценка, и развитие – все это инструменты достижения необходимой компетентности персонала.

Существует универсальная формула, реализация которой приводит к устранению конфликта. Во-первых, нужно выявить среди конфликтующих работников наименее компетентного.

В той или иной мере все участники конфликта некомпетентны, иначе они не допустили бы его развития, но среди них всегда есть «самое слабое звено».

Во-вторых, установить точную причину некомпетентности «слабого» сотрудника. В-третьих, совместными усилиями более «сильных», т. е. более приспособленных к данной ситуации, более умелых и успешных, устранить причину некомпетентности. В этом и заключается управление конфликтом.

Как правило, «сильными» партнерами по отношению к работнику и являются его руководитель и специалист по персоналу, а также опытные работники, имеющие в характере потенциал наставника.

Какие есть способы профилактики конфликтов?

Они уже названы выше. Четкое понимание, какая конкретно профессиональная ответственность возлагается на каждого работника, соблюдение правил построения организационно-функциональной (и привязанной к ней организационно-штатной) структуры компании, оценка возможностей (сегодняшних и перспективных) работника стать компетентным, направление на это необходимых сил и средств.

Неверно объявлять конфликт частной инициативной «конфликтных личностей» и устраивать «охоту на ведьм». Это лишь снизит лояльность работников к организации и повредит референтным отношениям. Вредно также считать, что конфликты между людьми неизбежны – это неоправданно снимает с руководителя ответственность за поиск правильного решения. Характеры людей должны интересовать управленцев лишь с точки зрения их влияния на самореализацию работника в труде. Чтобы не было перекосов, дисгармонии человека и его профессии.

Известные Иван Иванович с Иваном Никифоровичем поссорились не потому, что они – плохие люди. Напротив – они оба, по выражению создавшего их Н.В. Гоголя, «прекрасные люди». Просто один указал другому на его некомпетентность (владеешь, дескать, великолепным ружьем, а охотиться не умеешь), а другой не захотел исправить положения и стал обзываться. Вот если бы умелый охотник получил хорошее оружие, он настрелял бы дичи вдвое больше прежнего, и приятелю (продавшему, отдавшему в аренду это ружье) хватило бы. И никакого конфликта при грамотном подходе к управлению отношениями!

Как поступать в случае, если в силу каких-либо причин офис разделился буквально на два противоположных лагеря?

Увольнять руководителя и HR-директора. Черная шутка. На самом деле нужно со всей возможной интенсивностью действовать по «универсальной формуле». Выявлять «слабые звенья» – это именно они допускают промахи в работе, снижающие общую эффективность и нервирующие остальных. Вскрывать причину их профессиональной слабости, иногда отыскивая ее под ворохом «человеческих» слабостей и протестов, которые обостряются при любом конфликте. Устранять ее совместными усилиями, стремясь сплотить коллектив и вывести его на новую ступень развития. Эта стратегия поведения в конфликте называется «сотрудничество». Только она способна преумножить потенциал группы и спасти ее от разрушения.

Что делать в случае, если есть очень эффективный сотрудник, который при этом «хронически» конфликтен?