Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства - [67]
Затем Джо просмотрит чек-лист контекстуального анализа (см. гл. 4) и там, где нужно (вы увидите, что затронуты не все темы), ответит на вопросы. К примеру, Джо может подумать о следующих темах.
• Контактное лицо. Нужно ли присутствовать кому-то еще? Если да, когда и как Джо должен спросить, возможно ли это?
• Культура. Нужно ли принять во внимание что-то важное в связи с культурной принадлежностью контактных лиц? Даже если Джо их знает, поскольку проработал с ними в одной компании 10 лет, об этом стоит подумать. Еще здесь важна культура и ценности компании, которые будут вынесены на обсуждение. К примеру, придерживается ли руководство корпоративной социальной ответственности?
• Информация, которую нужно получить. Это важный элемент для подготовки Джо. Джо должен будет выяснить все, что возможно, о других пакетах условий, предлагавшихся ранее при сокращении, если в прошлом компания сталкивалась с ситуациями, когда сотрудники попадали под сокращение. Может также оказаться важным выяснить, сколько еще сотрудников теряют работу. Чем больше информации Джо соберет, тем лучше.
• Информация, которую нужно предоставить. Что должны узнать два представителя руководства, что было бы в интересах самого Джо? Например, он может продемонстрировать знания о пакетах условий при сокращении. Предположим, Джо и раньше попадал под сокращение и знает, что некоторые вопросы можно обсудить. Это полезная информация, которую можно озвучить.
• Планирование. Достаточно ли одной встречи, или Джо чувствует, что понадобятся две встречи: одна для обсуждения, далее нужно взять время подумать, а потом организовать заключительную встречу и заключить сделку?
Как только Джо прояснил для себя желаемый подход, то есть как извлечь максимум пользы из сложившейся ситуации, он уточняет свою цель и приступает к созданию дорожной карты. Итак, карта может выглядеть примерно так, как показывает табл. П.1 (это только выбор возможных условий, и каждое следует тщательно обдумать).
Цель. Я хочу уйти с работы с хорошим компенсационным пакетом при увольнении по сокращению штатов на определенных условиях.
Таблица П.1
Если вы используете этот инструмент для себя, можете, разумеется, добавить другие условия. Это касается любых примеров из данного приложения.
Первое соприкосновение. Джо, прекрасно подготовившись и поэтому ощущая полную уверенность и даже умиротворенность по поводу решения о сокращении, приходит на место запланированной встречи и сидит в приемной. Его приглашают в помещение, где будет проходить встреча. Стол круглый, довольно большой. Джо приветствует обоих начальников и присаживается. Его поза вызывает у начальства удивление, потому что они привыкли к более сильной реакции, более жесткому выражению лица; некоторые сотрудники даже отказываются пожать руку (в доковидные времена…). Джо ждет, когда начнется беседа, и внимательно слушает. Затем он говорит:
– Я понимаю, что решение о релокации IT-отдела не обсуждается, может быть, даже его было непросто принять всем. Тогда я хотел бы уйти из компании на возможно лучших условиях, и как раз об этом хотел бы с вами поговорить.
Это вызывает недоумение и легкое удивление у обоих начальников, которые просят Джо продолжать. Дальнейший диалог может проходить примерно так. Джо спокойно говорит:
– Как вы можете себе представить, ситуация для человека моего возраста весьма непростая, особенно в свете того, сколько лет я работал на вас. Я действительно хотел бы уйти на хороших условиях. Есть несколько вещей, о которых я бы хотел с вами поговорить. Это касается даты увольнения и, понятно, финансовых моментов, но также и поддержки в поиске новой работы. О чем бы вы предпочли поговорить вначале?
Представим, что начальники заинтересованы прежде всего в дате увольнения. Джо не может знать (но догадывается), что компания опасается неблагоприятного паблисити по поводу решения о сокращении и беспокоится, что сотрудники либо устроят забастовку, либо обратятся в суд. Последствия могут дорого обойтись как в плане репутации, так и в плане финансов, если сокращение приведет к судебным искам, обстоятельства изменятся, и придется нанимать новый персонал. Условия в дорожной карте компании могут включать гарантии того, что сотрудники останутся на работе до релокации, чтобы не было простоев в работе над стратегически важными приложениями. Начальство обеспокоено тем, что ключевые сотрудники, например, инженеры вроде Джо, захотят уйти поскорее, создав потенциальные проблемы, когда придется переводить программы на новое место. Также начальство хочет, чтобы действующая команда обучила и проинструктировала новых сотрудников.
Джо продолжает, будучи уверен в своих амбициях:
– В идеале я бы хотел получать зарплату в течение 6 месяцев, а датой увольнения могла бы быть (такая-то дата). Я могу уйти раньше официального срока. Поскольку у меня еще три года до пенсии, я был бы очень рад, если бы компания помогла мне в течение этого предпенсионного срока. Как вы к этому относитесь?
Вы видите, как Джо озвучивает некоторые важные условия, включая два жизненно важных, сигнализируя: «это мое пожелание», «давайте обсудим». В зависимости от того, что решит компания, реакцией может быть положительное отношение, потребность в дополнительной информации или вопрос относительно других пожеланий. Представим следующую реакцию начальника отдела кадров (HR):
