Подбор персонала - [5]
• состояние здоровья соискателя и его близких родственников; есть ли у него маленькие дети;
• какова домашняя обстановка и какие последствия это может иметь для работы;
• насколько человек мобилен, есть ли у него желание посещать тренинги или ездить в командировки.
Формулируя вопросы о личной жизни претендента, задумайтесь: имеют ли они отношение к работе.
Причины поиска работы
Узнав причины, по которым соискатель занялся поиском работы, вы выясните, чего он ожидает от нового места работы. Во время собеседования задайте такие вопросы:
• Почему соискатель ищет работу?
• Чего он ожидает от новой работы?
• Что его интересует?
• Каковы его цели и чего он хочет достичь?
Ответы на эти вопросы способны прояснить многие нюансы. В частности, будет легко выявлять людей, которые четко понимают, почему они хотят сменить место работы, и тех, кто не придает этому большого значения. Также они помогут выяснить, чего соискатели ожидают от нового места работы и что на самом деле вы можете им предложить.
Не получив достаточного количества информации по всем интересующим вопросам, работодатель не узнает точно об уровне квалификации и личных качествах кандидата. Поэтому решение о приеме на работу будет зависеть от того, какое впечатление они на него произвели. Но в этом случае, конечно, легко ошибиться. Можно принять на работу нового сотрудника, думая, что он соответствует всем требованиям, но в итоге он не оправдает ваших надежд. Или же, наоборот, отклонить кандидатуру претендента, который действительно справился бы с работой.
Делаем выводы
Составив план собеседования, работодатель будет уверен в том, что задает нужные вопросы, и ничего не пропустит. Заранее составленный план разговора с претендентом на вакантное место обеспечит проведение собеседования на профессиональном уровне.
Планирование вопросов помогает сконцентрироваться на необходимой информации. Она будет полезна для принятия обоснованного решения о соответствии претендента указанным требованиям.
Спросите себя
Готовясь к собеседованию, спросите себя, готовы ли вы обсудить все важные моменты, характеризующие претендента.
▲ Занимаемая должность (чтобы разговорить и немного успокоить соискателя).
▲ Взаимоотношения с другими людьми (в коллективе, с друзьями).
▲ Образование и профессиональные тренинги (как определяющий фактор).
▲ Личные интересы (способствуют ли они эффективности работы).
▲ Семейная обстановка (нет ли факторов, негативно влияющих на работоспособность человека).
▲ Причины поиска нового места работы.
Все получится, если…
• хорошо проанализировать полученную ранее информацию;
• отметить вопросы, которые хотелось бы обсудить более подробно;
• узнать как можно больше:
– о занимаемой в настоящее время должности,
– о взаимоотношениях с другими людьми,
– о полученном образовании и последипломном обучении,
– о личных интересах,
– о семейных обстоятельствах,
– о причинах поиска работы;
• составить детальный план собеседования для каждого претендента.
Умение задавать вопросы и выслушивать ответы
При проведении собеседования работодателю нужно получить максимум информации о соискателях. Вы ничего не узнаете о человеке, если будете много говорить. Соотношение в беседе должно составлять 60:40 в пользу соискателя.
Для того чтобы узнать о соискателях как можно больше, работодатель должен задавать заранее продуманные вопросы.
Формулирование вопросов
Проводя собеседование, очень важно правильно сформулировать вопрос. Это даст возможность:
• получить больше информации;
• проверить профессиональные знания претендентов;
• изучить их взгляды и мнения;
• контролировать ситуацию.
Задавая правильные вопросы, можно получить информацию, которая не была предоставлена раньше, а также удостовериться в компетентности претендента на вакантное место. Кроме того, можно узнать больше о взглядах, образе жизни и характере соискателя.
Собеседование должно проходить в нужном для работодателя русле. Однако, задавая непродуманные вопросы, невозможно достичь желаемого результата.
Есть два типа вопросов.
1. Открытый вопрос
Открытые вопросы предполагают ответы, которые формулирует сам собеседник. Обычно они начинаются словами: Почему? Где? Когда? Кто? Который? Как? Чтобы не забыть об этих вопросах, назовите их «Вопросы «Что? Где? Когда?».
Открытые вопросы хороши тем, что соискатели не могут ответить на них просто «да» или «нет». Ответ должен быть полным, даже если он сокращен до формулы «Я не знаю». Иногда даже такая отговорка может дать полезную информацию.
Большинство людей избегают задавать открытые вопросы, считая их излишне обязывающими, а иногда даже неприличными. Но если нужно узнать больше о соискателе и в тоже время сделать так, чтобы он чувствовал себя в разговоре свободно, попрактикуйтесь формулировать такие вопросы. Например, лучше спросить «Как далеко вы проживаете от места работы?», чем «Вы живете рядом с местом работы?». В итоге вы получите больше информации, а соискатель сможет дать вразумительный ответ, не растерявшись от волнения или неожиданности.
2. Закрытый вопрос
Закрытые вопросы предполагают ответы «да» или «нет». Они обычно начинаются так: «Можете ли вы?..», «Имеете ли вы?..» и т. д. Отвечая на них, люди чувствуют себя более комфортно. Закрытые вопросы помогают подтвердить или опровергнуть какие-либо факты, например: «Приходилось ли вам работать с аудиторией?». Но с их помощью невозможно получить исчерпывающую информацию.
Если вы хотите избежать психического и физического дискомфорта, вызываемого стрессом, в повседневной жизни, эта книга для вас. Предлагаемые автором действенные способы управления стрессом помогут успешно противостоять его вредному воздействию. После прочтения этой книги вы научитесь быстро восстанавливать растраченные силы и сохранять спокойствие и невозмутимость в любой ситуации.Книга предназначена для широкого круга читателей, особенно для тех, кто хочет грамотно управлять собой и контролировать свою жизнь.
Книги этой серии предназначены тем, кто хотел бы управлять эффективнее, но слишком занят, чтобы учиться.Если вы хотите стать увереннее в себе, научиться с достоинством отстаивать свои права, свободно выражать свои чувства, общаться и строить равноправные отношения, тогда эта книга для вас.
Многие менеджеры понимают, что успешное делегирование полномочий позволяет освободить время, необходимое для решения более сложных проблем, повышает уверенность подчиненных в собственных силах. Тем не менее, они неохотно доверяют выполнение ответственных заданий другим людям.Прочитав эту книгу, вы узнаете, как преодолеть это нежелание и сделать процесс передачи полномочий более эффективным.Книга предназначена менеджерам различного уровня, но будет интересна и широкому кругу читателей.
Эффективность работы менеджера любого уровня зависит от знания основных функций менеджмента, наличия навыков управления людьми и процессами. Чтобы стать успешным руководителем, нужно научиться планировать, распределять ресурсы, мотивировать, организовывать и контролировать работу своих подчиненных. Эти и другие задачи и обязанности менеджера в простой и доступной форме описаны в данной книге.Книга предназначена для широкого круга читателей, для тех, кто хочет грамотно управлять собой и другими, но не знает, с чего начать.
Результативность работы менеджера зависит от его умения рационально использовать свое рабочее и личное время. Для этого нужно научиться правильно выбирать приоритеты, составлять реалистичные планы, проявлять гибкость и самодисциплину при их выполнении. Эти и другие секреты управления временем в простой и доступной форме изложены в данной книге.Книга будет интересна не только менеджерам различного уровня, но и широкому кругу читателей.
Сегодня практически каждый менеджер, начиная с генерального директора и заканчивая руководителем подразделения, сталкивается с необходимостью проведения собраний и совещаний. Во время таких встреч происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. При соответствующем уровне организации и проведения таких мероприятий эффективность этого метода управления может оказаться достаточно высокой, поскольку в основе принимаемых решений лежат коллективные обсуждения и рекомендации.Книга предназначена для менеджеров различного уровня.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
Книга «Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения» посвящена вопросам нарушения трудовых прав работников, досудебного рассмотрения трудовых споров, подготовки к рассмотрению индивидуальных трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, связанных с индивидуальными трудовыми спорами особенностей, доказывания в суде своей правоты по трудовым спорам, типичных ошибок применения трудового законодательства.Книга рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д.
Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний.
Причины удивительного экономического успеха Японии в послевоенные годы и резкого спада экономики в 1990-е всегда были предметом оживленных споров ученых и журналистов. Хотя на эту тему написано много научных и популярных книг, мало кто до конца понимает, что это такое – японский менеджмент. Почему он отличается от европейского и американского? Что в действительности представляет собой и каков сегодня? В чем секрет японского экономического чуда и применимы ли японские методы управления в других странах? Какое будущее ждет экономику Страны восходящего солнца? Об этом и многом другом рассуждает Ингиу Оу.