Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [19]

Став в 1989 г. генеральным директором компании Alcoa, Пол О’Нил вместе с командой топ-менеджеров начал работу с разработки концепции развития. После нескольких дней работы, размышлений и дискуссий они составили следующее заявление: «Мы намерены сделать Alcoa лучшим производителем алюминия в мире и лидером в других сферах конкурирования. Мы будем стремиться, чтобы Alcoa превратилась в процветающую международную компанию, главным принципом работы которой будет совершенство посредством качества…»[11] Некоторые стратегии, цели и структуры компании с тех пор изменились, но ее фундаментальная концепция развития осталась прежней. Если вы случайно встретитесь с О’Нилом в самолете, то сами увидите, что все его энергия и силы и сегодня сосредоточены на таком видении. Он увлеченно говорит о стратегии, целях, доходах и технологиях компании, но его самое большое желание – наполнить корпорацию страстным желанием реализовать такие перспективы в отношении Alcoa. Он мечтает, чтобы все 56 000 сотрудников компании с энтузиазмом восприняли идею о том, что они могут и обязательно станут компанией по производству самого дешевого и вместе с тем самого качественного алюминия в мире.

Скип Лефоу, генеральный директор компании Saturn, вместе со своими сотрудниками выбрал похожую тактику. Было решено, что ориентироваться на «удовлетворенность клиентов» – слишком просто, поэтому компания поставила новую задачу – «наполнять клиентов энтузиазмом». Команда General Electric создала ясное и простое видение: «Мы сделаем General Electric самым агрессивным инновационным игроком в мире во всех своих деловых секторах. General Electric будет самой быстрой, самой простой и уверенной в себе организацией в мире». Видение компании ВОС звучит так: «BOC Gases станет самым клиенториентированным производителем промышленных газов во всем мире. Мы реализуем это видение благодаря инновациям и обслуживанию, объединив свои усилия во всем мире».

Сами по себе такие концепции – просто красивые слова, если руководство не сможет убедить сотрудников в том, что эти видения настолько важны, что должны стать руководством к действию. Их можно назвать формулировкой задачи, слоганом, девизом, кредо или философией – это не так уж важно. Важно, чтобы люди относились к ним серьезно. Нужно сделать так, чтобы люди не воспринимали создание заявления о перспективах на будущее как просто еще одно «задание», как пустую трату времени. Видение, в которое верят люди, может наполнить организацию страстью и энтузиазмом. Видение, которое непонятно или не вызывает доверия, подрывает уважение к руководству и приводит к цинизму.

Люди хотят верить, что они способны на нечто большее, чем просто приносить прибыль компании и получать зарплату, но иногда они не могут понять, почему заявление о перспективах на будущее вызывает столько шума. Есть веские причины того, что концепция развития может быть чрезвычайно ценной. Если видение разделяют все сотрудники компании, если оно сформулировано ясно и отражает важные ценности, оно может стать основанием для психологической идентификации и мотивации, которых не смогут обеспечить никакие формальные стимулы. Если видение помогает создать основные ценности организации, оно может стать фундаментом культуры или систем социального контроля, которые очень важны, особенно на быстро меняющихся рынках. Если концепция выражена так, что люди в нее верят, она становится важным элементом систем мотивации. Хорошо сформулированное видение помогает координировать действия сотрудников, даже при отсутствии формальных правил и систем.

Четкая формулировка концепции развития очень важна на уровне корпорации, но она также актуальна для структурных подразделений организации. Концепция развития подразделения по производству часов Hattori-Seiko, диверсифицированного японского конгломерата, не менялась с 1960-х гг. Накануне Олимпийских игр в Токио эту концепцию сформулировал генеральный директор подразделения: «Мы будем доминировать на международном рынке производства часов». Обратите внимание, в 1960-е никто не знал, видение это или безумная галлюцинация! В то время Seiko была весьма скромным игроком на рынке часов. Тем не менее, воодушевленная этой концепцией, Seiko смогла адаптировать свои стратегии и цели. Постепенно, шаг за шагом она действительно стала одним из основных игроков в индустрии производства часов.

Корпоративное видение обычно звучит абстрактно, а видения подразделений – более определенные и конкретные. Например, менеджеров компании Alcoa поощряют четко формулировать стремления своих подразделений. Поэтому управляющий шахтой в Австралии говорит: «Мы станем самой клиенториентированной шахтой в Австралии, предлагая товар наилучшего качества». Если О’Нилу удалось достичь такой ясности концепции развития в Alcoa, абстрактное видение всей компании вполне может воплотиться в жизнь.

Концепция развития на каждом уровне компании должна быть согласованной, краткой, простой, понятной и эмоционально привлекательной. Видение крупных корпораций и подразделений обычно не меняется в отличие от стратегии и целей, связанных с развитием категории продукта. Такое видение может стать «цементом», укрепляющим организацию в тех ситуациях, когда другие аспекты бизнеса меняются. В своем исследовании «визионерских» организаций Джеймс Коллинз и Джерри Поррас пишут: «Сущность “визионерской” компании состоит в том, что ее основная идеология и ее уникальное стремление к развитию вплетены в самую ткань организации – в ее цели, стратегии, тактику, политику, процессы, культурные практики, методы управления поведением, дизайн офисов, системы оплаты труда, системы бухучета – во все, что делает компания» [Collins, Porras, 1994, p. 65]. Коллинз и Поррас четко указывают, что заявление о перспективах развития еще не делает компанию «визионерской». Чтобы стать таковой, она должна жить и действовать в соответствии со своими ценностями. Это значит, что, если менеджеры низших уровней получают от вышестоящего руководства неясные, противоречивые задачи, им все равно нужно сформулировать видение своего собственного подразделения и попытаться донести его до верхушки управления во избежание противоречий и конфликтов.