Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [17]

Ресурсы

Каждому менеджеру нужно также оценить весь спектр ресурсов: финансы, технологии, репутацию и персонал организации – и объективно проанализировать их «плюсы» и «минусы» по сравнению с теми же ресурсами конкурентов. У менеджеров, располагающих достаточными финансовыми, технологическими и человеческими ресурсами, больше стратегической гибкости, чем у менеджеров, чьи ресурсы ограничены. У декана частного колледжа с богатыми спонсорами, например, больше стратегических возможностей, чем у декана государственного университета.

История

Заключительный фактор контекста, который должен учитывать менеджер, – это уникальная история его подразделения. Поведение любой организации сегодня по крайней мере отчасти отражает события и прецеденты прошлого. История организации может оказывать мощное влияние на поведение менеджеров, но такое влияние часто не осознается [Kets de Vries, Miller, 1984; Milliken, Lant, 1991; Weick, 1979]. Менеджеру нужно учитывать прошлый опыт подразделения: как оно было создано, какие ключевые события или кризисы сформировали его развитие и как им управляли в ранние периоды. История организации часто отражается в ее сегодняшней культуре, процессах, структуре и компетенциях. В ВОС Чоу и его команда быстро поняли, что не смогут предложить потребителям интегрированные решения, если не выйдут за рамки исторического наследия ВОС и традиционной независимости региональных представительств. Чем более зрелая организация и чем она успешнее, тем больше внимания нужно уделить ее истории. С точки зрения инноваций и изменений история организации часто делает ее заложницей прошлого.

Менеджеру также нужно понять, кем были его предшественники, каково их наследие, что они делали и чего не сделали. Опыт формирует сегодняшние возможности и ограничения. Если менеджер их игнорирует, он рискует пасть жертвой «призрачных» лидеров прошлого. Например, в ВОС Чоу выяснил, что его предшественники следовали либеральному стилю лидерства и семь региональных представительств составляли нечто вроде «федерации автономных государств». Менеджеры регионов в течение десятилетий действовали как независимые предприниматели. Выяснив это, Чоу смог оценить, какие аспекты истории ВОС могут препятствовать необходимым изменениям.

От стратегического контекста к стратегическому выбору

Оценив контекст, связанный с окружением, ресурсами и историей, менеджер может принимать обоснованные решения относительно стратегии подразделения, его целей и концепции развития. Стратегия подразделения определяет, каким бизнесом оно занимается, как оно намерено конкурировать на рынке и кто его целевые клиенты. Цели – это ряд измеримых ожиданий, на основании которых оценивается фактическая эффективность. Стратегия и цели определяют бизнес, в котором действует подразделение, его клиентов, его стандарты, а концепция развития выражает более широкие устремления подразделения.

Стратегия подразделения

Стратегия воплощается в решениях менеджеров относительно конкуренции на рынке. С учетом возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон подразделения стратегия определяется следующими решениями:

1. Продукты или услуги. Первое стратегическое решение – выбор продуктов или услуг и определение ассортимента предложений. Anaquest – специализированная фармацевтическая компания, традиционно выпускавшая узкий ассортимент анестезирующих веществ. В 1991 г. Мартин Макглинн, новый президент Anaquest, изменил стратегию компании. Перед лицом растущей конкуренции со стороны компаний Baxter и Abbott и роста спроса со стороны анестезиологов на полный комплекс услуг Макглинн и его команда решили превратить Anaquest из производителя узкого ассортимента анестезирующих средств в поставщика анестезирующих средств широкого спектра действия.

2. Целевые рынки, или покупатели. Второе стратегическое решение – выбор целевого рынка, или целевой группы потребителей. Независимо от того, является ли клиент внутренним или внешним, предлагает ли подразделение продукты или услуги, менеджеру необходимо определить, кто его клиенты. Любые изменения целевой группы клиентов подразумевают изменения в стратегии подразделения. Макглинн и его команда видели, что Anaquest занимает сильные позиции на зрелом американском рынке, но не имеет реального присутствия в Европе и на Дальнем Востоке. Они решили не только конкурировать на американском рынке, но и активнее выходить на новые рынки Европы и Японии. Макглинн решил вывести Anaquest на новые рынки, а оценка конкурентной ситуации привела Чоу к выводу, что ВОС должна укреплять свои позиции и на региональных, и на промышленных рынках. Чоу начал развивать исторические географические преимущества ВОС, сделав акцент на клиентах, работающих в сферах электроники, производства продуктов питания и стали.

3. Выбор технологий. Независимо от того, работает подразделение на рынке высоких технологий или нет, предлагает ли оно продукты или услуги, менеджеру нужно четко представлять себе технологические возможности, которые можно использовать для реализации бизнес-стратегии подразделения. Ни одна организация, ни одно подразделение не должны позволять себе вкладывать капитал во все существующие на рынке технологии. Менеджеру следует сделать выбор определенного спектра технологий, в которые стоит вкладывать средства, а также обозначить размер инвестиций