Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [18]

Шрифт
Интервал

. Прояснив бизнес-стратегию, Макглинну и его команде нужно было делать выбор. Anaquest не могла позволить себе инвестировать одновременно в три разные технологии ингаляторной и три разные технологии трансдермальной анестезии, поэтому было решено сосредоточиться на одной ингаляторной и одной трансдермальной технологии.

4. Конкурентный выбор правильного момента. Последний аспект стратегии подразделения – конкурентный выбор правильного момента вывода на рынок той или иной категории продукта. Что лучше: первым вывести продукт на рынок, заработать хорошую репутацию и занять лидирующее положение на рынке или подождать до тех пор, пока рынок оформится, а потребители определятся в своих вкусах? Например, Макглинну и его команде в Anaquest нужно было принять решение, нужно ли компании лидерство на рынке новых анестетиков или лучше подождать, пока кто-то еще предложит такую продукцию, а затем обогнать ее? От выбора правильного момента зависит распределение ресурсов и структура организации.

Задачи подразделения

В то время как стратегия определяет эффективность конкурирования подразделения на рынке, задачи – это краткосрочные измеримые стандарты и критерии, по которым оценивается эффективность работы. Поэтому менеджеру нужно не только четко определиться с продуктом, рынком, технологиями и правильным моментом вывода продукта на рынок, но и с целями или стандартами для оценки эффективности. Эти цели могут включать прибыль, темпы роста, долю на рынке, качество обслуживания клиентов, разработку новой продукции и производственный цикл.

Скотт Кистинг был недавно назначен вице-президентом банка Norwest по работе с регионами. Его основная задача – вдохнуть новую жизнь в филиалы банка. До него в задачи филиалов Norwest входило увеличение объемов продаж и обеспечение функционирования нескольких систем оценки продаж, поэтому менеджеры местных филиалов должны были продавать все, что только можно, чтобы выполнить норму по объемам продаж. Очевидно, часто это были продукты основного спроса. Например, вместо того, чтобы продать продукт стоимостью 50 000 долл., управляющий филиала навязывал покупателю пять других продуктов по 10 000 долл. каждый. Само собой, при этом у Norwest не складывались долгосрочные отношения с клиентами. В рамках стратегии повышения продаж посредством улучшения сервиса и отношений с клиентами Кистинг ввел методы, позволявшие отслеживать процесс отношений с клиентами: сколько звонков было сделано, сколько местных семей опрошено, каковы результаты опросов потребителей. Это привело к хорошим результатам: качество обслуживания клиентов резко возросло. Кистинг сделал следующее: он прояснил стратегию, затем установил цели, а потом предложил методы, позволявшие оценивать успешность его стратегии. Это значит, что стратегия подразделения отражает систему конкурирования организации на рынке, а его цели основаны на измеримых стандартах, соблюдения которых и требует руководство подразделения.

Концепция развития подразделения

Концепция развития определяет общие стремления организации, так сказать, смысл ее существования, выявляя причины того, почему сотрудники организации должны испытывать некоторое желание успешной реализации стратегии компании. Если хорошая стратегия и цели вовлекают людей интеллектуально, то концепция развития затрагивает эмоциональную составляющую[10].

В 1992 г. Джон Янг, тогдашний генеральный директор Hewlett-Packard, сказал в одном интервью: «Стремление увеличивать прибыль акционеров всегда было путем в никуда. Да, прибыль – краеугольный камень того, что мы делаем, мера всех наших усилий и средство для развития компании, но она никогда не была для нас самоцелью» [Collins, Porras, 1994, p. 57]. Он сказал, что самое главное – делать то, чем можно гордиться. Видение HP, выраженное в документе под названием «Путь HP» и постоянно подкрепляемое руководством компании, привлекает людей в эмоциональном плане. «Путь HP» выражает принципы компании, принятые в ней методы руководства, в том числе веру в людей, личное участие, признание, безопасность и возможность учиться. Руководство компании следует этим принципам на практике. Они строят фундамент отношений между сотрудниками и компанией – отношений не только экономических, но и эмоциональных.

Четко сформулированная концепция развития дает важные практические преимущества. Если концепция развития ясна и последовательна, если она известна всем сотрудникам, решения на разных уровнях организации могут быть более последовательными и осмысленными. Однако, если концепция развития неясна, если руководство компании не следует ей на практике, такое несоответствие приводит к цинизму, недоверию и политическим играм. Отсутствие ясной концепции развития и ценностей вынуждает менеджеров полагаться на формальные средства контроля, чтобы хоть как-то регулировать поведение сотрудников, а это не слишком эффективный способ использования человеческих активов. Из всех идей этой книги концепция развития – самая неопределенная и эфемерная и при этом, возможно, одна из самых важных.

При разработке концепции развития нужно учитывать следующие рекомендации. Во-первых, заявление о перспективах на будущее должно быть кратким и конкретным. Во-вторых, оно должно быть привлекательным и актуальным, грамотно составленным. В-третьих, оно должно быть реалистичным, не нужно писать пионерскую клятву. Наконец, оно не должно противоречить стратегии или конкретным, измеримым целям компании. Концепцию развития можно выразить в таких фразах: «Мы будем…», «Мы стремимся…» или «Мы намерены…». Заявление о перспективах на будущее должно быть сформулировано высшим руководством подразделения. И что важнее всего – они сами должны вести себя в соответствии с ним.


Рекомендуем почитать
Эффективные коммуникации

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.


Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.


Папа, у меня есть бизнес. Как нормально зарабатывать в 16 лет

Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.


Креативатор. От идеи до воплощения

Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.


Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.


Сильный средний бизнес

Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.