Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок - [6]

С будущими директорами департаментов проводились интервью, как положено, в несколько ступеней, последней из которых, естественно, был президент компании. И несмотря на то, что формально полномочия по набору были отданы мне, я добивалась решающего слова заказчика проекта, обосновывая каждый раз выбор той или иной кандидатуры. Согласие и рукопожатие президента было получено в каждом случае, кроме того, он лично озвучил приглашения на работу с указанием сроков и окладов двум руководителям. Первый из них, директор департамента маркетинга, выходит на работу, предварительно уволившись с прежнего места. Что логично, согласитесь. Но оформлять документы новая компания не торопится. Сначала я слышу ссылки на то, что проект нашей структуры еще не утвержден, штатное расписание не подписано (а мы встречались ровно пять раз поэтому поводу), потом - что-то на тему функционирования всех процессов в новой компании «в идеале» (при том что текущая деятельность ведется вовсю). Директор по маркетингу начинает заметно нервничать, но я успокаиваю коллегу «шероховатостямиэ переходного периода и заверяю, что как только мы выполним необходимые формальности, документы будут оформлены. Из правил, принятых на тот момент в головной компании по поводу приема сотрудников, существовали только собеседования и выдача технического зада мм (в письменной форме), что и являлось задачей на испытательный срок. Причем, формат ТЗ мы уже с новыми сотрудниками изрядно доработали и усовершенствовали.

Принятому и не оформленному директору по маркетингу было составлено ТЗ по вновь утвержденным стандартам, но реакции на документ не поступило. То есть техзадание не было ни отклонено, ни принято. Так продолжалось целый месяц, в течение которого моя коллега вершила свои «маркетинговые планы». Когда в очередной раз встал вопрос об оформлении трудовой книжки и прочих документов и, естественно, подписями контракта, на пороге уже стоял директор по сбыту, «собственноручно» приглашенный президентом и благополучно уволившийся с прежнего места. Документы директора по маркетингу опять были отклонены под предлогом не утвержденной структуры и штатного расписания, при этом, когда прошло около четырех недель с фактического начала работы моей коллеги, мы споткнулись о «порог» № 4 - соблюдены существующие формальности и регламенты, но «всплыли» другие требования. Так, оказалось, что сотрудник, находящийся на испытательном сроке, обязан отчитываться о своей работе один раз в две недели. Понятно, что когда работа выполняется, отчитаться можно. Но формат этого отчета мы получили после того, как составленный директором по маркетингу отчет был признан «не соответствующим уровню директора». Далее повисший в воздухе вопрос по поводу оформления «разрешился» неожиданным припоминанием, что-де сотруднику помимо устного приглашения на работу должно поступить еще и письменное. Где вы были раньше?! - хотелось мне крикнуть. Письменные приглашения от президента ни директору по маркетингу, ни директору по сбыту не поступили. Я опускаю тут вопрос с продлением моего контракта, так как на тот момент уже истекал срок первого моего договора и были представлены результаты.

Наконец, когда мое терпение лопнуло, и я решила выяснить досконально, что еще будет придумано, чтобы не оформлять моих сотрудников на работу, была получена совершенно конфиденциальная информация из службы персонала о том, что в компании многие сотрудники не оформляются по полгода и больше. Таковы правила игры, установленные президентом. И в конце концов, для проверки результатов работы моего директора по маркетингу за про шедший месяц вдруг «всплыла» обязательная аттестация, о которой, разумеется, никто слыхом не слыхивал, но преподнесено это было чуть ли не на уровне регламента. Я немедленно потребовала все положения и нормы у отдела персонала, включая правила проведения аттестации и критерии прохождения испытательного срока, и, чтобы быть окончательно уверенной. - правила приема сотрудников (директор по сбыту с менеджерами по-прежнему стояли на входе). На что мне было предложено, уж коль я возглавляю новую «идеальную» структуру, создать все регламенты и положения самостоятельно (потому что до нас их просто не существовало и все, что изобреталось на ходу, было только плодом воображения спасающего свое реноме директора по персоналу).

Правда, мне было рекомендовано не ограничиваться положениями о приеме, прохождении испытательного срока и проведении аттестации, надо было добавить еще: положения о создаваемых департаментах, описания рабочих мест, должностные инструкции на каждую категорию сотрудников, и, как сказала бы незабываемая Фрекен Бок: «Что-то еще… Да, вспомнила: и вымой руки! Ах, какая мука воспитывать детей!» Завершали увесистый перечень того, что я должна была сделать, квалификационные требования по всем сотрудникам (общее количество - 30 человек) и, в частности, для каждой категории менеджеров по продажам (у нас категорий было четыре - розница, корпоративные, салон и VIP). В общем, работы приблизительно месяцев на шесть, а учитывая еще согласования и обсуждения - года на полтора. Это при том, что в моем контракте в качестве результатов уже было отмечено наличие прописанных и тестируемых, то есть реализующихся, бизнес-процессов. Бизнес-процессы накатывались- тестировались, объем нереальный, если исполнять его «в одно лицо». Я, конечно, задала риторический вопрос службе персонала корпорации: если вы не сделали этого в течение двух лет своего существования, то как это возможно в течение недели? В общем, кадровый подвиг я все-таки совершила, за минимальные сроки создав необходимые регламенты - инструкции - положения - примечания. Получилась приличная кипа бумаг, которую я радостно (знай наших!) отволокла на подпись президенту. Подписал.