Вы жизнелюбивы, инициативны и заслужили прочную репутацию трудоголика. Трудности испытательного срока остались позади, но вы невольно обнаруживаете неведомые доселе осложнения. А ваши первоначальные представления о компании идут вразрез с тем, что вы наблюдаете каждый день.
Это начался период интеграции в корпоративную среду. Длиться он может долго, по некоторым компетентным оценкам – до полутора лет, а исход заранее предсказать невозможно. Ваша готовность верой и правдой поддерживать благосостояние любимой фирмы уже не является гарантией беспроблемного существования, и вас начинают посещать тревожные мысли, что чего-то в ваших умениях недостает. На корпоративных тренингах и семинарах занимаются каким угодно обучением, на собеседованиях обсуждаются какие угодно вопросы, но эта сторона корпоративной жизни остается «в тени».
На одном из тренингов, посвященном внутренним взаимодействиям в компании, мы с менеджерами разбирали излюбленный сценарий игры – «Кто быстрее настучит директору». После того как были выявлены причины и уловки, сделан вывод о том, что это – деструктивное поведение, одна из руководителей отделов заявила: «Я наконец все поняла и решила для себя самое главное – теперь буду бегать еще быстрее».
На другом тренинге по противодействию манипуляциям один из талантливых топ-менеджеров в финале победоносно провозгласил: «Подозревал, что в любой компании существуют свои „акулы“, важно уметь их вычислять. Но я теперь с радостью воспользуюсь их методами».
Помимо желания и зачастую против воли вы оказываетесь втянутыми в борьбу с теми, кто вчера еще был по ту сторону баррикад, а сегодня примеряет «акульи» доспехи.
Итак, почему я пишу эту книгу? Книгу о приемах адаптации и выживания в корпоративной среде, способах противостояния интригам и манипуляциям, изучении «акульих» повадок.
Потому что:
1) я остаюсь доброй, но перестала быть добренькой;
2) я научилась отличать использование от грубого использования;
3) я уже не питаю иллюзий, что достижение результата – основная цель предприятия и его руководителя;
4) я коллекционирую особые приемы «подковерной» деятельности и закулисных схваток;
5) я более не испытываю уверенности в победе «функционалов» над «политиками»;
6) я уже знаю, что адаптация не заканчивается испытательным сроком;
7) я не люблю бездарей, но отдаю должное их высокой приспособляемости;
8) я больше не считаю, будто «акулы» существуют потому, что руководитель не догадывается об их вредоносном действии;
9) я твердо уверена: можно достичь успеха, не превратившись в «акулу», а лишь изучив досконально ее поведение.
ГЛАВА 1
Кому в племени моем жить хорошо
Допустим, в незапамятные времена жило-было племя. Не людоедов, конечно, но довольно суровое, согласно законам племенной жизни и конкурентных рынков. Что-то у них там происходило, как и у всех: осваивали орудия труда, обучались прямохождению в условиях рыночной экономики, бизонов забивали, изучали соседние сегменты джунглей, иногда конфликтовали с соседними племенами за обладание лучшими территориями – в общем, все как везде.
Кадровые потери тоже несли, конечно, вследствие естественной ротации: то с охоты кого-то из средних менеджеров племени не досчитаются, то из-за перевала лучший забойщик бизонов факсом сигнализирует: «Я, мол, перехожу в Тумбу-Юмбу и всю клиентскую базу бизонов с собой увожу», то десять перспективных секретарей и подающий надежды менеджер по персоналу племени одновременно в декрет уходят. А то и вовсе – во время промоакции по привлечению особо жирных крокодилов целый отдел страхования рисков сиганул с победным гиканьем в крокодилье болото. На уговоры вылезти не реагировали, орали, словно под гипнозом, что лучше уж к крокодилу в пасть, чем у вождя-президента в немилость впасть. Поговаривали потом, что хорошо они там у крокодилов устроились, попросили политического убежища, застраховали всех крокодилов по ОСАГО, по риску схода снежных лавин и так, по мелочам – риск по невыезду туристов на болото, по ОМС при сезонной депрессии со слезами.
Делать нечего: погорюет президент племени, прикинет так и эдак, а привлекать специалистов надо. И привлекли. Двоих для начала.
Племя растет, развивается, скоро на международный рынок выходить, а профессионалов – днем с огнем! Давно понимал президент необходимость структуризации всех племенных процессов, а ресурс все не находился. Решил он создать общий отдел для таких стратегических целей. Чтобы не промахнуться, сразу двоих на должность начальника общего отдела племени и назначил.
Очень уж серьезные надежды возложили на претендентов, для проформы назначили каждому испытательный срок с минимальными результатами. Для профи – плевое дело: дощечко-оборот по всему племени, невзирая на разрозненность племенных филиалов; порядок строгий в учете поступающей информации о количестве забитых крокодилов-бизонов и прочей мелюзги в виде заезжих туристов, ну и так, по мелочи: чтоб костер на совещаниях грамотно поддерживался, чтобы шкуры по сезону и по цвету подходящие были на сотрудниках племени. Самое-то главное – порядка очень хотел президент, а то как это – без порядка в собственных пещерах на другой материк соваться?
