Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок - [5]

В общем, дальше гадать я не стала, а урок учла: дабы не страдать по поводу упущенных возможностей, этими нюансами надо интересоваться на этапе интервью. И как бы не торопил вас руководитель быстрее засучивать рукава и приступать к подвигам, подождите, пока все формальности будут соблюдены. Следующие невидимые «пороги» описаны мной из личной печальной практики прохождения испытательного срока в некоторых компаниях. К моему сожалению, эта «копилка» пополняется и опытом моих знакомых

2. На время испытательного срока вас не оформляют на работу.

3. Критерии прохождения испытательного срока не определены и даже расплывчаты.

4. Все формальности соблюдены, но по ходу всплывают новые условия «задним числом».

5. Испытательный срок пройден успешно, но вас увольняют (?).

6. В течение испытательного срока вы так и не смогли договориться о названии должности и выполняемых задачах

Очень надеюсь, коллеги, что примеры, приведенные здесь, позволят вам обезопасить свое пребывание на рабочем месте или хорошенько подумать, стоя еще на пороге компании. Ведь испытательный срок- это испытание не только (и не столько) для вас но и для компании-работодателя.

Для иллюстрации «порогов» п. 2-5 расскажу вам грустную и даже трагическую историю, о которой упоминала в начале книги.

Итак, я получила предложение возглавить бизнес-проект на производственном предприятии, являвшемся дочерней структурой большой корпорации. Про то, как я проходила собеседование и насколько была не-систематизирована данная компания, я рассказала в предыдущей книге, посвященной прохождению интервью («Детектор лжи, или Как обойти "подводные камни" на собеседовании»). «Входной точкой» было умозрительное заключение президента корпорации, по большей части эмоционально-интуитивное, что я - исключительно тот Профессионал, который сделает из загибающейся фабрики (любимого детища хозяина) великий бизнес с брендом мирового значения.

В мои задачи как директора бизнес-проекта (проект должен был создаваться моими руками «с чистого листа») входило комплексное управление всеми областями: планами, временем, персоналом, продажами, контрактами, коммуникациями и т. д. В общем, все, как учили. Дело «отягощалось» тем, что помимо собственно управления содержанием и развитием проекта, мне необходимо было заниматься внедрением проектного управления в компании. Занятие это было для них новое, интересное, но воплощением на практике пока никто не занимался. Итогом первых двух месяцев моей работы должна была стать полностью сформированная структура (новая бизнес-единица) управляющей компании с прописанными и оттестированными бизнес-процессами, укомплектованным штатом, согласованными планами и выработанной стратегией и, разумеется, утвержденным бизнес-проектом на двухлетний период. К этому же периоду в случае успешной работы должен был быть готов приказ о запуске проекта.

На этапе моего входа в проект, учитывая сложности взаимодействия с прежними акционерами, осуществлявшими оперативное управление фабрикой, мне была создана «безобидная» легенда. Я, дескать, не сотрудник и не штатный топ-менеджер, а организационный аудитор, который призван «промониторить» и «проинвентаризировать» все существующие процессы, указать на болевые точки и предложить программу выхода из «организационного кризиса», который на тот момент, конечно, цвел буйным цветом.

Ситуация взаимоотношений президента и его аукционеров мне была представлена как минное поле, поэтому я, еще не владея подробностями, согласилась на «легендарный» вход.

И сразу возник «порог» № 2 - работа без оформления отношений. Президент компании торопил меня, уверяя, что я могу совершенно спокойно трудиться, а по условиям он меня «не обидит». Про его возможности и креативный стиль деятельности я упоминала в предыдущей книге, эти особенности -расплывчатость и предполагаемая необязательность, смена решений или их затягивание - я, что называется, «срисовала» с первых минут знакомства. Поэтому с выходом на ниву трудовых подвигов решила не спешить. Не поддаваясь на уговоры, настаивала на оформлении контракта на период действия «легенды». Босс с небольшим скрипом согласился, обвинял меня, правда, в недоверчивости и формализме. Конечно, контракт составляла я сама, он только внес дополнения по поводу результатов работы по итогам двух месяцев. Забегая вперед, отмечу, что именно это доскональное «прописывание» каждого критерия по каждому пункту промежуточных и окончательных результатов и способов их отображения (вплоть до такого: как мы узнаем, что результат достигнут), а также обязательств со стороны работодателя, спасло мое честным трудом заработанное вознаграждение от «растворения» в дебрях демагогии.

Итак, после того, как контракт на два месяца был подписан, я приступила к работе. С президентом мы договорились, что эти два месяца и будут зачтены мне в качестве испытательного срока. После этого контракт будет продлен как внутренний с оформлением в штат или прекращен, если мы не будем довольны друг другом. В этом заявлении я прочувствовала «порог» № 3 - неопределенность и расплывчатость критериев. Опять вопросы, опять - за стол переговоров. Опять «возможностный» и очень творческий президент морщится и объясняет мне как непонятливому ребенку, мол, «одно дело свидание, а другое…» и смотрит на меня вопросительно - угадывай! «Деловое свидание?» - шучу я в ответ. «Другое дело - совместная жизнь!» - дает подсказку наш аллегоричный президент, досадуя на мою несообразительность. Пусть меня подозревают в несообразительности на тему «угадай мелодию с одной ноты», думается мне, но предстоит угадать совсем другое: как критерий «нравится - не нравится» втиснуть в формализованные условия прохождения испытательного срока. Не могу сказать, что не умею конструировать вопросы на выявление скрытой мотивации партнера, однако на формализацию этого критерия у меня ушло три недели, в течение которых я по капле «вытаскивала» не только глубинную мотивацию президента в отношении предстоящего проекта, но и формулировку первоочередных задач. В качестве итога скажу следующее: все подспудные мотивы заказчика проекта я выявила правильно, и задачи, сформулированные самым парадоксальным образом, тоже нашли свое отражение в текстах проектных документов, но на конечный результат проекта, вернее, на то, чтобы он состоялся, это никак не повлияло - побудить президента компании делать то, чего он отчаянно не хотел, мне не удалось. Но это случилось (точнее, не случилось) несколькими месяцами позже. А пока я с головой нырнула в область предпроектной подготовки, проводила организационный аудит, формулировала промежуточные результаты. К концу первого месяца у меня был готов «черновой» план структуры проекта и его содержания, кроме того, все существующие процессы - люди - задачи - структуры были отражены и проанализированы, подготовлен план перехода к идеальной модели управления предприятием. Штат вновь создаваемой компании, что называется, «стоял» на пороге. Первыми приглашались руководители ключевых департаментов: сбыта, маркетинга, логистики и арт-развития (последние два достались мне в наследство из прежней структуры). За руководителями по сбыту и маркетингу стояли опять же «на пороге» сотрудники, которых мы, проявляя чудеса технологий хед-хантинга, переманивали из других компаний, так как нам нужны были опытные специалисты с четкими представлениями о деятельности.