Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [86]

Работая с инструментами голубого океана и составляя стратегический план перехода к голубому океану, Говард и члены его команды обнаружили, что организация питания – самое слабое звено в общем предложении компании, но именно у него наибольший потенциал прибыльного роста. Говард рассуждал так: «Если я продаю бензин, то в силу сложившейся традиции люди считают, что мое предприятие не может быть рестораном, предлагающим блюда высокого качества». Приступив к работе над переходом к голубому океану, команда сосредоточилась на том, чтобы сломать это представление. Она поставила перед собой цель обеспечить скачок ценности по таким параметрам, как цена, качество, свежесть и полезность продуктов питания, продающихся в сети Wawa. Это позволило бы преобразовать торговую точку Wawa из минимаркета и автозаправочной станции в ведущий ресторан быстрого обслуживания, предлагающий товары повседневного спроса.

В результате пришлось полностью пересмотреть то, какие блюда предлагать, насколько свежими и полезными для здоровья они должны быть, как их выставлять, чтобы они выглядели привлекательно и аппетитно, а также как сделать процесс выбора легким, а приготовление быстрым, – и все это по лучшей цене для потребителей. Сейчас в сети Wawa можно приобрести свежеиспеченный хлеб, свежие салаты (например, салат из листовой капусты и киноа); полезные для здоровья роллы и супы; сделанные на заказ сэндвичи из свежих и оригинальных ингредиентов и горячие сэндвичи на обед, ужин и завтрак. Переосмысление концепции привело к резкому увеличению объема продаж продуктов питания, а также улучшению опыта взаимодействия потребителей с Wawa. В настоящее время объем продаж продуктов питания в пересчете на одну торговую точку Wawa превышает аналогичный показатель McDonald’s. Но самое удивительное в том, как команда разработала бизнес-модель нового предложения, которое позволило ей добиться высоких показателей прибыли при сокращении издержек.

В сети Wawa упразднили ряд услуг, которые предлагают другие рестораны быстрого питания, в том числе столики в залах и обслуживание клиентов в автомобилях. Но ключевым фактором низких издержек и эффективности подхода Wawa стали существенные отличия в проведении операций, невидимых клиентам. Сеть Wawa организовала сотрудничество с лидером в области логистики продуктов питания компанией McLane и привлекла внешних подрядчиков для ежедневных поставок свежих продуктов.

Wawa сотрудничает с пекарнями, которые обеспечивают ее торговые точки свежеиспеченным хлебом, а компании Taylor Farms и Safeway Group поставляют свежеприготовленные блюда. Ежедневные поставки свежих продуктов осуществляет компания Penske Corporation, владеющая центром дистрибуции со сквозной системой складирования. При этом сама компания Wawa не занимается ни одним из перечисленных видов деятельности: ее участие ограничено небольшой группой сотрудников, которые поддерживают взаимодействие с партнерами в части обмена информацией, контроля качества и обеспечения надежности поставок высококачественных продуктов питания.

Говард Стокел сказал по этому поводу: «Применив подход голубого океана, мы смогли определить, что необходимо сделать, чтобы обеспечить скачок качества, ценности, удобства и предоставления продуктов питания клиентам, и в то же время качественно повысить опыт взаимодействия клиентов с сетью Wawa. Для достижения этой цели у нас не было мощностей – ни для приготовления пищи, ни для обеспечения того уровня обслуживания, к которому мы стремились (а это был мировой уровень). Вместо того чтобы ставить под угрозу свое предложение или предпринимать дорогостоящие попытки сделать все своими силами, мы наладили партнерские отношения с лучшими компаниями, что позволило нам реализовать свое видение в кратчайшие сроки и при низких издержках». Действующий СЕО компании Wawa Крис Гисенс отметил: «В настоящее время на свежие продукты питания и напитки приходится более 40 % от общего объема продаж Wawa. Мы прошли путь от традиционного мини-маркета до ресторана, в котором можно еще и купить топливо для автомобиля. Нас даже трудно отнести к какой-либо категории».

Как оптимизировать операционную деятельность с помощью инноваций? Этот вопрос скрывает множество возможностей сокращения издержек без ущерба для потребительской ценности. Для того чтобы раскрыть эти возможности, стоит задать еще несколько вопросов: «Можно ли заменить сырье, которое мы используем, нестандартными, менее дорогостоящими материалами?», «Можно ли упразднить те виды деятельности, которые увеличивают издержки, не повышая при этом ценность для потребителей, или заменить их на более эффективные виды деятельности с низким уровнем издержек?», «Можно ли использовать для реализации предложения более дешевый объект недвижимости?», «Можно ли сократить количество комплектующих или число этапов производственного процесса?», «Можно ли наладить промышленное производство тех компонентов, которые наши отраслевые конкуренты делают вручную?», «Существуют ли стандартные технологии, которые можно использовать, чтобы сократить издержки?». В частности, Национальный молодежный оркестр Ирака поставил перед собой последний вопрос и блестяще ответил на него, проведя прослушивания в YouTube и используя Skype для управления проектом. Эти креативные инновации не только упразднили затраты и устранили сложнейшие логистические проблемы, но и позволили оркестру обеспечить присутствие в социальных медиа.