Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [85]

В отличие от привычной практики ценообразования по принципу «затраты плюс прибыль», метод целевых издержек основан на исчислении затрат по принципу «цена минус целевая прибыль». Как показывает наш опыт, компании, которым в процессе разработки стратегических шагов к созданию голубого океана не удается применить метод целевых издержек, сформировав бизнес-модель, обнаруживают, что их затраты слишком высоки, чтобы при установленной стратегической цене получить прибыль. В итоге они либо увеличивают цену продукта, либо сокращают ценность, которую намерены обеспечить, обрекая компанию на постепенное погружение в алый океан. Мы извлекли из этого важный урок: целевая стратегическая канва не подлежит обсуждению. Что может стать предметом дискуссий, так это способ, которым ваша бизнес-модель обеспечит ее реализацию.

Как обеспечить амбициозный целевой показатель издержек

Помимо упразднения и снижения факторов есть ряд других способов сократить издержки без ущерба для предложения, обеспечивающего создание голубого океана. Магической формулы не существует, но если члены команды голубого океана в процессе формализации бизнес-модели проанализируют ряд вопросов, они смогут добиться низкого уровня издержек, столь необходимого для реализации стратегического шага к созданию голубого океана. Вот эти вопросы: «С кем поддерживать сотрудничество?», «Как оптимизировать операционную деятельность с помощью инноваций?» и «Как усилить позитивный настрой сотрудников и увеличить их вклад?».

С кем поддерживать сотрудничество? В процессе вывода новой идеи на рынок многие компании совершают ошибку, пытаясь самостоятельно заниматься всеми аспектами деятельности. Иногда причина в том, что они считают свой продукт основой для создания новых возможностей, но чаще всего это результат того, что так было всегда и никто даже не сомневается в правильности подобного подхода. Несомненно, делая все самостоятельно, можно лучше контролировать происходящее, но в большинстве случаев это отнимает много времени и обходится гораздо дороже, чем сотрудничество с компанией, у которой больше опыта, чем у вас. Привлечение сторонних компаний и партнерские отношения (в том числе приобретение небольших компаний, если это быстрее и дешевле других вариантов) позволяют снизить затраты, сэкономить время и быстро компенсировать нехватку возможностей.

Например, в citizenM увидели две важные области – организация питания и хозяйственное обеспечение, – позволяющие существенно сократить издержки благодаря аутсорсингу этих функций и повысить потребительскую ценность благодаря опыту других компаний. Несмотря на то что в citizenM решили отказаться от ресторанов и обслуживания в номерах, все же необходимо было обеспечить клиентам возможность получить полезные для здоровья, свежие и легкие закуски в отеле. Но организация питания – трудное дело: нужны свежие продукты, что требует места для их хранения; продукты могут испортиться, а значит, появляются отходы; необходима кухня, хороший шеф-повар и многое другое. Тем не менее, как отметил Майкл Леви, «несмотря на все усилия и затраты, немногие отели готовят пищу, достойную похвалы».

В citizenM решили эту проблему, наладив партнерские отношения с небольшими местными кейтеринговыми компаниями, расположенными в нескольких кварталах от отелей сети. Это позволило на протяжении всего дня предлагать в кафетериях отелей только лучшие и свежие блюда (салаты, суши и вкусные, полезные для здоровья сэндвичи), сократив при этом издержки и повысив качество обслуживания. Сеть citizenM сотрудничает со сторонней компанией и для хозяйственного обеспечения своих отелей: все предметы гигиены и моющие средства для гостей заказываются у партнеров и хранятся у них на складах, что позволяет получить определенное преимущество, упразднив такие факторы, как закупка товаров, их доставка и хранение в специальных помещениях при отелях. Кроме того, citizenM получает возможность выделить больше места для дополнительных номеров.

Действующая на территории США розничная сеть Wawa, которая обслуживает более 600 миллионов клиентов в год, насчитывает более 700 магазинов в шести штатах и имеет годовой объем продаж примерно 10 миллиардов долларов, столь же грамотно подошла к сотрудничеству с партнерами. Клиенты настолько восхищаются магазинами сети Wawa, что некоторые из них (например, Джереми Плоч) сделали на руках татуировки с изображением ее логотипа. Команда руководителей сети Wawa считала ее компанией голубого океана, но в 2009 году Говард Стокел (занимавший в то время пост СЕО) увидел, что компания погружается в алый океан. После глобального финансового кризиса сложилась непростая экономическая ситуация, и конкуренты догоняли сеть Wawa. Решив во что бы то ни стало избежать погружения в алый океан, Говард и его команда топ-менеджеров воспользовались подходом голубого океана, чтобы реконструировать границы компромисса «ценность – издержки». До этого момента голубой океан Wawa формировался за счет того, что компания объединяла под одной крышей три направления бизнеса – мини-маркет, продажа топлива и организация питания. При этом она обеспечивала превосходное обслуживание клиентов и постоянно в этом совершенствовалась. Результаты можно было увидеть в цифрах: торговые точки сети Wawa не были мини-маркетами как таковыми, но объем продаж в магазинах сети в три раза превышал средний объем продаж в мини-маркетах сети 7-Eleven.