Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [84]

На этом этапе команда голубого океана по распоряжению топ-менеджмента расширяет свой состав и привлекает специалистов с необходимым опытом работы; кроме того, ее члены переходят с частичной на полную занятость. В качестве ориентира команда может использовать целевую стратегическую канву, которая не только дает четкую картину того, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить и создать, но и определяет цену, которую компания должна установить, чтобы открыть новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Такой подход позволяет обозначить, за что участники процесса должны нести ответственность и какого результата они должны добиться.

Справедливый процесс применим здесь в той же мере, что и на предыдущих этапах: предоставляя текущую информацию об основных выводах широкому кругу сотрудников, вы обеспечиваете их осведомленность и создаете условия для вовлеченности в процесс. Вам необходимо применить справедливый процесс в работе со всеми теми людьми, которых вам предстоит привлечь.

Формализация общей бизнес-модели

Использовав модель четырех действий при разработке стратегического шага, команда уже проделала большую часть предварительной работы по формализации бизнес-модели. С одной стороны, определились факторы, по которым отрасль конкурирует, в которые в настоящее время инвестирует и которые можно упразднить или снизить, поскольку они почти не увеличивают ценность для потребителей, а возможно, даже сокращают ее. При этом наш опыт свидетельствует, что упразднение или снижение таких факторов в большинстве случаев приводит к сокращению (зачастую существенному) издержек компании. С другой стороны, члены команды выявили факторы, которые отрасль предоставляет в недостаточном объеме или вообще не может предложить и которые необходимо повысить или создать, поскольку они обеспечивают существенное повышение ценности для потребителей. Эти факторы также почти всегда сказываются на уровне издержек компании, но в данном случае это приводит к их увеличению.

В качестве примера давайте вновь рассмотрим доступные отели класса люкс сети citizenM, о которых шла речь в главе 11. Заполняемость номеров в сети составляет 90 %, они получают отзывы гостей, не уступающие отзывам о пятизвездочных отелях, но при этом предложение citizenM по созданию голубого океана подразумевает отказ от целого ряда дорогостоящих факторов (стойка администратора, традиционный холл, посыльные, портье, консьерж, обслуживание в номерах и даже рестораны с полным набором услуг), которые, как оказалось, не имеют решающего значения для многих людей, которые часто путешествуют. Упразднение каждого из этих факторов позволяет citizenM сократить численность персонала в отелях сети (в них работает почти вдвое меньше сотрудников, чем в сопоставимых отелях на 200–400 номеров), а соответственно, и затраты на персонал. Отказ от традиционного холла и ресторана, а также уменьшение размера номеров на 50 % позволяет существенно снизить издержки на столь дорогостоящий фактор, как недвижимость. Результаты выходят далеко за пределы того, что видят клиенты: например, у citizenM есть возможность не выделять площадь для профессиональной кухни, сократить затраты на ее оборудование и содержание. Кроме того, приведение номеров к стандартному формату позволяет не только оптимизировать строительство, тем самым повысив его эффективность, но и (как мы увидим позже) использовать инновационные методы строительства.

С другой стороны, команда citizenM обнаружила три фактора, которые необходимо повысить: условия в номерах (большие кровати, роскошное постельное белье, тишина (или звукоизоляция) и хороший напор воды в душе); превосходное месторасположение в городе и возможность подключения к интернету (высокоскоростной Wi-Fi, фильмы по требованию и звонки по тарифам Skype, которые так необходимы гостям и предоставление которых обходится достаточно дешево). А также три фактора, которые необходимо создать: стойки самостоятельной регистрации, комфортное пространство для общего пользования с круглосуточным баром и буфетом, многофункциональные «помощники». И последнее: команда взяла на себя обязательство обеспечить проживание в отелях citizenM по цене, доступной для клиентов трехзвездочных отелей. В итоге было сформировано предложение, способное привлечь большое число «мобильных граждан», независимо от того, клиентами каких отелей (трехзвездочных или пятизвездочных) они являются в настоящее время.

Следующий шаг в процессе формализации бизнес-модели – определить целевой уровень прибыльности, которого вы хотите достичь. Лучше установить более высокий целевой показатель, поскольку необходимость добиваться роста прибыли и, соответственно, сокращения более высоких издержек заставляет сотрудников выходить в размышлениях за рамки привычной практики и искать возможности для инноваций во всех областях деятельности компании. Подобно тому, как отрасли зачастую конкурируют по факторам, не представляющим ценности для потребителей, стандартные отраслевые методы работы во многих случаях оставляют возможности для инноваций, способных сократить издержки. Несмотря на то что сотрудники могут поначалу возражать против высоких целевых показателей, рекомендуем твердо придерживаться выбранного курса. При должной мотивации они будут стараться выполнить свою работу инновационными способами, ориентированными на повышение ценности и сокращение издержек. Во многих случаях это дает неожиданные результаты.