Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [76]

Иногда члены команды утверждают, что им нечего упразднять или снижать. В этом случае предложите им глубже проанализировать те факторы, которые они воспринимают как нечто само собой разумеющееся. Приведите в качестве примера citizenM или Comic Relief, где упразднили и снизили факторы, считавшиеся в отрасли неприкосновенными. Можно заставить команду задуматься, поставив вопрос иначе: «Какие наиболее глупые вещи свойственны нашей отрасли?». Именно в этот момент команда прозревает.

Члены команды часто попадают в такую ловушку, перечисляя в ячейке «Создать» факторы, которые являются новыми для их предложения, но не для отрасли в целом. Напомните им, что в эту ячейку следует вносить принципиально новые факторы для отрасли в целом. Например, команда одной из крупнейших сетей заправочных станций указала в ячейке «Создать» чистые туалеты и интересный выбор продуктов питания. Эти два фактора были новыми для компании, у которой была ужасная репутация по этим параметрам, но они отнюдь не были новыми для отрасли в целом.

Изобразите стратегию голубого океана

Заполнив решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», команда готова к построению целевой стратегической канвы, которая позволит увидеть, чем стратегия голубого океана отличается от текущих реалий алого океана. Для решения этой задачи члены команды должны оценить ключевые факторы, представленные в решетке «упразднить – снизить – повысить – создать» (так же, как они делали это при построении текущей стратегической канвы отрасли, см. главу 7). Все подлежащие упразднению факторы должны получить оценку 0, а к остальным следует применить ту же пятибалльную шкалу Лайкерта, о которой мы говорили ранее. Как и прежде, когда речь идет о таком факторе, как цена, высокой цене должна соответствовать оценка «высокий уровень», а низкой – «низкий». Изобразите все факторы на горизонтальной оси. Чтобы облегчить оценку стратегического профиля, отметьте в качестве первого фактора цену, а затем остальные: сначала те из них, которые следует упразднить, затем снизить, повысить и, наконец, создать. Так у вас получится удобочитаемый стратегический профиль. Затем наложите стратегические профили конкурентов на профиль вашего стратегического шага.

Стратегический шаг к созданию голубого океана редко содержит что-то лишнее, а идеи почти не бывают замысловатыми. Напротив, часто они кажутся простыми, понятными и соответствующими здравому смыслу. Обязательно напомните об этом членам команды, чтобы они, усомнившись в действенности «простых» идей, не начали добавлять необычные факторы, усложняющие замысел и ограничивающие потенциал создания голубого океана. На рис. 11.3 представлен стратегический профиль стратегического шага, предпринятого citizenM при создании голубого океана, и стратегические профили его конкурентов. Как видите, стратегический профиль citizenM успешно проходит первоначальную проверку на соответствие стратегии голубого океана: он не совпадает с профилями конкурентов, сфокусирован и у него есть привлекательный слоган, правдиво отражающий суть предложения, а именно – «доступная роскошь».

Рисунок 11.3

Стратегическая канва citizenM в момент запуска, 2008 год. «Доступная роскошь»

А теперь подумайте о своем стратегическом профиле и сформулируйте слоган, который будет ему соответствовать и станет привлекательным для потребителей. Одного без другого недостаточно. Для того чтобы сформулировать слоган, детально проанализируйте, как ваше предложение обеспечивает скачок ценности для клиентов и как вы можете лучше всего это до них донести. Важно не попадаться на удочку броским, но бессмысленным выражениям. Если это все же произойдет, стоит удвоить усилия и транслировать суть вашего предложения так, чтобы подчеркивались его неоспоримые достоинства.

Кратко изложите экономические преимущества своего предложения для компании

В большинстве отраслей есть адекватное понимание того, как издержки распределяются по цепочке создания ценности. Например, в сфере авиаперевозок хорошо представляют себе относительные издержки, связанные с аэропортовыми сборами, приобретением топлива, оплатой труда персонала, покупкой продуктов питания и напитков, организацией маркетинговых мероприятий, финансированием программ лояльности и так далее. Аналогично в случае отелей класса люкс и трехзвездочных отелей такие эксперты гостиничной отрасли, как Майкл Леви, знают о величине относительных издержек, связанных с такими факторами, как земля, номерной фонд, персонал, рестораны и так далее. Поэтому члены команды citizenM могли оценить, насколько сократятся затраты в случае упразднения и снижения существующих характеристик этих отелей. Чтобы выяснить, насколько возрастут издержки по тем характеристикам, которые citizenM стремилась создать, но которые не предлагали отели класса люкс и трехзвездочные отели (пункты самостоятельной регистрации, например), члены команды проанализировали ситуацию за пределами гостиничной отрасли. Сопоставив данные о сокращении и увеличении издержек, они смогли определить, как будут работать экономические аспекты предложения. Их задачей было сделать так, чтобы выигрывали не только потребители, но и сама компания за счет возможности нарастить прибыль.