Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [74]

Для преобразования полученных данных в конкретную стратегию члены команды решили определить те факторы, которые необходимо упразднить, снизить, повысить и создать. В ходе выполнения этой задачи они выявили ряд интересных закономерностей. Например, ни клиенты пятизвездочных, ни клиенты трехзвездочных отелей не считали стойку администратора, консьерж-сервис, посыльных или портье основными критериями, определяющими выбор в пользу отеля. Члены команды поняли, что стойка администратора не несет ценности для клиентов, а служит лишь для удобства самого отеля при регистрации гостей и приеме платежей. Аналогичным образом часто путешествующие люди не нуждались в посыльных (или и вовсе воспринимали их как досадную помеху) и в услугах консьерж-сервиса, поскольку сами хорошо разбирались в современных технологиях и предпочитали самостоятельно искать маршруты, рестораны и достопримечательности.

«Мы могли бы упразднить эти факторы, – рассуждали члены команды, – и это не оказало бы существенного влияния на ценность наших услуг для часто путешествующих людей, но при этом сократило бы наши издержки».

Снижение такого фактора, как размер номера, также не оказало бы существенного влияния на ценность для потребителей, поскольку путешественники редко проводили в номерах много времени. Члены команды не оставили без внимания и тот факт, что сокращение площади номеров позволяло обеспечить более высокую доходность объекта. «Категория люкс – это отличные условия для сна, а не размер номера. Учитывая высокую стоимость недвижимости, строительство отелей с номерами меньшей площади позволило бы существенно сократить издержки. С другой стороны, если мы повысим качество условий для сна, меблировав номера огромными кроватями, укомплектовав их роскошным постельным бельем и большими мягкими полотенцами, обеспечив хорошую звукоизоляцию и превосходные душевые кабины, это позволит нам доставить удовольствие гостям и в то же время сократить издержки в расчете на номер, сделав их гораздо ниже средних по отрасли показателей».

В ходе дальнейшего анализа собранной информации члены команды поняли, какую инновацию ценности они могли бы создать. «Если мы устраним такой фактор, как стойка администратора, почему бы нам вместо этого не использовать пункты самостоятельной регистрации, чтобы гости могли поселиться в отель без очередей? Кроме того, мы могли бы заменить часть административного персонала многофункциональными “помощниками”, которые благожелательно и дружелюбно объясняли бы гостям, как работают стойки регистрации и чем они могут им помочь». «Если у нас не будет стойки администратора, консьержа или посыльных, зачем нам нужен традиционный и обычно бесполезный отельный холл? Почему бы вместо этого не создать такое пространство, где гостям было бы удобно перекусить, провести встречу, поработать или поиграть в любое удобное для них время, двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю – как они делают это дома? Если такое пространство будет комфортным, с непринужденной атмосферой и эстетически очень приятным, то потребность клиентов отелей класса люкс в красоте и потребность клиентов трехзвездочных отелей в меньшей претенциозности будет удовлетворена, как только они переступят порог отеля». На рис. 11.2 представлены результаты, полученные командой.

Рисунок 11.2

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» на примере citizenM

В 2008 году компания citizenM открыла в Амстердаме (недалеко от аэропорта Схипхол) свой первый отель для часто путешествующих людей, проведя тем самым новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Затем отели появились в других крупных городах, таких как Лондон, Париж и Нью-Йорк. Вот некоторые факты: отели сети citizenM получают самые высокие оценки гостей в гостиничной отрасли, попадая в категорию «великолепных» и «превосходных» отелей наряду с пятизвездочными. Тем не менее стоимость номеров в отелях этой сети сопоставима с ценой трехзвездочных отелей. В итоге средняя заполняемость номеров составляет 90 %, что на 80 % выше среднеотраслевого показателя. Что касается затрат, то в отелях citizenM общие издержки в расчете на номер примерно на 40 % ниже среднего показателя четырехзвездочных отелей, а расходы на персонал – ниже на 50 %. Сеть отелей citizenM превосходит традиционных участников отрасли: ее рентабельность на квадратный метр вдвое выше, чем у аналогичных отелей класса люкс. Компания citizenM продолжает открывать свои отели в других крупных городах мира. «Стильный, высокотехнологичный и дешевый», «переворот за одну ночь», «своего рода религия» – вот лишь некоторые из многочисленных положительных отзывов в СМИ об отелях этой сети.

Разработка стратегических подходов к созданию голубого океана

Пример citizenM показывает, как выводы и наблюдения, сделанные в ходе анализа одного из шести подходов (в данном случае второго подхода, подразумевающего анализ стратегических групп), трансформировались в четкий набор действий, который лег в основу стратегического шага по созданию голубого океана. Поскольку citizenM была стартапом, в его разработке принимали участие всего несколько человек, в том числе два основателя компании. В тех структурах, где рыночный анализ шести подходов проводят две подгруппы, его разработкой должна заниматься та из них, которая его изучает. Поскольку для всех шести подходов процесс идентичен, для простоты понимания вместо термина «подгруппа» мы будем использовать термин «команда».