Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [69]
2. Послушайте, как клиенты и неклиенты ее характеризуют. Выясните наиболее частые факторы, по которым они относят ее к функционально или эмоционально ориентированной.
3. Найдите общие элементы в их ответах и сгруппируйте близкие комментарии.
4. Проанализируйте, как могло бы выглядеть предложение отрасли, если бы вы изменили ее ориентацию.
5. Запишите выводы, сделанные на этом этапе.
Любая отрасль подвержена влиянию внешних тенденций, которые со временем начинают оказывать воздействие на бизнес. Вряд ли найдется хотя бы одна компания, некоммерческая организация или правительственное учреждение, чей мир не изменился бы под влиянием внешних факторов. Вспомните хотя бы о таких, как появление социальных медиа, усугубление проблемы ожирения, глобальное движение в защиту окружающей среды или старение населения в развитых странах.
По мере того как происходят различные события, большинство компаний постепенно и достаточно пассивно к ним приспосабливаются. Будь то появление новых технологий или крупные изменения в законодательстве, менеджеры обычно сосредоточиваются на прогнозировании динамики самой тенденции. Для этого они задаются вопросом, в каком направлении развивать технологию, как она будет применяться, превратится ли в масштабируемую. Собственные действия они ставят в зависимость от развития тенденций, за которыми следят.
Однако истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования тенденции. Напротив, они основываются на понимании того, как эта тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании. Видя перспективу – от ценности, которую рынок предлагает сегодня, до ценности, которую он может предложить завтра, – менеджеры способны активно формировать свое будущее и претендовать на создание голубых океанов. Например, когда в Netflix[70] обратили внимание на стремительный рост широкополосного доступа в интернет, стало понятно, что будущее принадлежит быстрой потоковой трансляции полнометражных художественных фильмов в режиме реального времени. Для потребителя это означало возможность смотреть фильмы в удобное время и гибкость процесса (в любой момент можно было сменить один фильм на другой). Такой способ трансляции был легким и удобным: не надо было заранее заказывать DVD-диски, ждать их доставки, а затем возвращать. Это открытие вдохновило компанию на качественное повышение ценности для потребителей путем предоставления им возможности просматривать фильмы по запросу и на создание голубого океана. Взглянув сквозь время (от ценности, которую обеспечивает рынок в настоящее время, до ценности, которую он может обеспечить в будущем), такие компании, как Netflix, могут более активно формировать свое будущее и претендовать на новые границы компромисса «ценность – издержки».
Ваша задача – сместить фокус с адаптации к внешним тенденциям и начать их формировать самостоятельно. Однако крайне важно осознавать, на каких тенденциях следует сосредоточить внимание, а также какие вопросы необходимо при этом задать. Не каждая тенденция может стать основой для создания голубого океана. Первое, что следует выяснить, – какие тенденции оказывают решающее влияние на вашу отрасль. Тот факт, что та или иная тенденция серьезно влияет на другие отрасли или на общество в целом, не всегда означает, что она важна для вашей отрасли. Например, одна из команд обнаружила растущее влияние миллениалов[71] с их специфическими желаниями и потребностями. Эта тенденция имеет огромные последствия для многих отраслей, но в рамках разумного периода времени не для отрасли, например, занимающейся недвижимостью для пенсионеров. Поэтому очень важно понять последствия каждой из тенденций именно для вашей отрасли, а не для всего мира.
Кроме того, чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны быть необратимыми и иметь четкую траекторию. Например, цена на нефть оказывает решающее влияние на многие отрасли, и если на протяжении нескольких месяцев она снижается, то эта тенденция может оказаться интересной. Однако если представить, что на протяжении следующих 6–12 месяцев цена нефти вырастет (а эксперты этой отрасли соглашаются с таким прогнозом), опираться на нее было бы неразумно. Весьма рискованно продолжать работу над созданием голубого океана, если (как в случае цен на нефть) тенденция ее дальнейшего развития неустойчива или легко может обратиться вспять.
Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие из них необратимы, какие имеют четкую траекторию? Какое влияние они окажут на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов? Например, когда в Groupe SEB задались этими вопросами, на первый план вышли две тенденции: увеличение числа людей, страдающих ожирением, и приверженность принципам здорового питания. Члены команды поняли, что существующие пользователи фритюрниц не называли эту проблему в ходе опросов, поскольку считали само собой разумеющимся, что картофель фри – это калорийный продукт с высоким содержанием жира. Новое понимание позволило членам команды выявить и изучить тенденции среди неклиентов. Они отчетливо увидели возможность открыть океан нового спроса, создав фритюрницу, не предусматривающую обжарку в большом количестве масла.
