Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [64]
Большинство команд быстро обнаруживают, что, несмотря на широкий набор факторов, по которым конкурируют альтернативные отрасли, выбор потребителей зачастую определяют лишь один или два из них. Например, почему люди нанимают электриков, вместо того чтобы сходить в хозяйственный магазин и сделать все своими руками? В основном под влиянием двух факторов – профессиональная компетентность и отсутствие времени на то, чтобы сделать все самостоятельно. Лишь один фактор способен побудить отдать предпочтение хозяйственному магазину и самостоятельному решению проблемы – цена. Ваша задача – найти и тщательно проанализировать те факторы, которые заставляют потребителей сделать выбор в пользу продуктов других отраслей.
Помните: выяснять, почему потребители предпочитают одну отрасль другой, не то же самое, что спрашивать, чем альтернативная отрасль отличается от вашей. Целый ряд перечисленных факторов могут быть «хорошо продуманными» или особенными, но при этом практически не иметь ценности. Для того чтобы «умные идеи» не отвлекали ваше внимание, сосредоточьтесь на том, почему люди делают выбор в пользу вашей или альтернативной отрасли. Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.
1. Определите, какие проблемы решает и какие потребности удовлетворяет ваше текущее предложение.
2. Задайте вопрос: какие альтернативные отрасли решают те же проблемы или удовлетворяют те же потребности клиентов? Пусть члены команды поставят себя на место потребителей, чтобы выяснить, какие альтернативы они рассмотрели бы, прежде чем отдать предпочтение вашей отрасли. Это позволит сместить фокус внимания со спроса на предложение.
3. В какой из альтернативных отраслей заключен самый большой потенциальный спрос? Сфокусируйтесь на этом сегменте. Проведите опрос потребителей в каждой из значимых альтернативных отраслей.
4. Выясните, почему потребители сменили вашу отрасль на другую, что они относят к числу основных недостатков отвергнутой отрасли и какие основные преимущества их привлекают в альтернативной отрасли.
5. Запишите основные выводы, сделанные на этом этапе.[67]
Можно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а можно проложить к нему путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии.
В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в несколько стратегических групп в зависимости от имеющихся различий в стратегиях.
Большинство компаний стремятся превзойти конкурентов и улучшить позицию в рамках своей стратегической группы или сегмента рынка. Например, в гостиничном бизнесе пятизвездочные отели обычно фокусируются на том, чтобы превзойти другие пятизвездочные отели, трехзвездочные отели пытаются оставить позади другие трехзвездочные отели и так далее. В результате они по-прежнему остаются в алом океане. Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы в том, чтобы отбросить подобные узкие взгляды и понять, какие факторы определяют решение клиентов, когда они делают выбор между несколькими группами и обращаются к менее или более дорогим предложениям. Это позволяет выявить те компромиссы, на которые идут клиенты, отдавая предпочтение одной из стратегических групп.
Возьмем в качестве примера представителя В2В-отрасли, компанию HealthMedia, предлагающую крупным корпорациям и страховым компаниям услуги в области здравоохранения. Компания, долгое время работавшая в этом алом океане, оказалась на грани краха. Чтобы стабилизировать ситуацию, руководству пришлось сократить численность персонала с 85 до 18 сотрудников. В 2006 году новый СЕО HealthMedia Тед Дако задался целью увеличить выручку с 5 до 100 миллионов долларов за четыре года с помощью принципов голубого океана. В рассматриваемый период в отрасли существовали две стратегические группы: одна группа компаний предлагала телефонные консультации, в основном в случае серьезных медицинских проблем (например, наблюдение за динамикой заболевания); другая – цифровой контент и многофункциональные цифровые приложения, как в случае WebMD[68].
В компании HealthMedia проанализировали, почему клиенты переходят из одной стратегической группы в другую. Оказалось, что потребители делали выбор в пользу телефонного консультирования за его высокую эффективность, а цифровой контент предпочитали из-за низкой стоимости. По сути, компании, конкурировавшие в сегменте телефонного консультирования, придерживались классической стратегии дифференциации: предлагали высокоэффективную услугу по высокой цене. Компании, конкурировавшие в области цифрового контента, напротив, придерживались классической малозатратной стратегии, предоставляя общую медицинскую информацию по низкой цене, но и с низкой эффективностью. Эти компромиссы ограничивали возможности использования предложений в обеих стратегических группах, что создавало целый океан неклиентов.
