Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [62]

В ходе обсуждения широкого контекста отрасли и возможностей для создания спроса представление членов команды об относительной доле рынка, которая приходится на существующих потребителей и на три категории неклиентов, начнет приобретать более четкие очертания. Как только это произойдет, их субъективная оценка потенциального спроса сместится с существующих клиентов отрасли на гораздо более масштабную картину общего спроса.

Завершение этапа

В конце вам предстоит кратко сформулировать те шаги, которые команда сделала к настоящему моменту. В частности, стратегическая канва позволила ей составить четкое представление о положении дел в отрасли, а также о степени конвергенции между текущим стратегическим профилем компании и профилем конкурентов – конвергенции, из-за которой компания, по всей вероятности, погрузилась в алый океан. Карта потребительской полезности позволила обнаружить ниши полезности, в пределах которых в настоящее время конкурирует отрасль. Кроме того, были выявлены болевые точки, которые создает отрасль и которые могут ограничивать потребление продукта существующими клиентами и отталкивать неклиентов. Сделав это, членам команды уже удалось определить проблему, которую компания могла бы решить и извлечь выгоду, даже если бы предпочла не двигаться дальше. Наконец, модель трех ярусов неклиентов позволила получить представление о новом спросе, который можно создать с помощью улучшенного предложения. Неклиенты, которые в прошлом были невидимыми для команды и отрасли, теперь стали видимыми.

На этом этапе уверенность и компетентность членов команды, как правило, заметно возрастает. Они начинают рассуждать так: «Да, способ выбраться из алого океана существует, а может, есть и реальные возможности для создания голубого океана, которые мы могли бы открыть». Динамика поведения команды также начнет меняться, поскольку теперь все стремятся к переходу на следующий этап, а не ждут побуждения от руководителя или компании в целом. Это и есть то эмоциональное состояние, которого вам необходимо достичь.

Мы подошли к следующему этапу, на котором нам предстоит освоить практические способы создания голубого океана. Команда изучит рынок и проанализирует шесть способов переосмысления его границ, позволяющих открыть новый спрос и создать новый рынок. Приступим к делу.

Этап 4: поиск способов достижения цели

Глава 10. Реконструкция границ рынка

Как можно переосмыслить границы рынка и изменить характер дискуссии о поиске благоприятных возможностей, чтобы провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки»? Каждая компания, даже самая инновационная, рано или поздно должна найти ответ на этот вопрос. Если вы перешли к созданию голубого океана, это и есть тот вопрос, за который вашей команде предстоит взяться.

К этому моменту члены команды уже получили четкое представление об алом океане, в который погружена их отрасль, а также осознали необходимость вырваться из него. Они увидели, что попытки компаний следовать лучшим отраслевым практикам и стремление превзойти конкурентов не только не позволяют рассмотреть множество неисследованных возможностей, но и создают болевые точки, сдерживающие развитие отрасли. Команда определила границы нового спроса, который можно высвободить, предложив скачок ценности как существующим клиентам, так и неклиентам. Теперь она готова приступить к освоению практических способов создания голубого океана.

Мы разработали модель шести подходов, которая позволяет рассмотреть возможности там, где другие видят только алые океаны конкуренции. На этом этапе членам команды предстоит изучить рынок, исследовать ситуацию на местах и выполнить практическую работу по реконструкции его границ.

Однако простой работы на местах недостаточно. Если вы хотите получить другие ответы, вам необходимо задать другие вопросы и выслушать других людей. Поставьте стандартные вопросы – и вы получите стандартные ответы, которые будут удерживать вас в алом океане. Задавайте вопросы, которые заставляют людей мыслить по-новому, и тогда вы получите свежие ответы. Каждый из шести подходов поможет вам изменить вопросы, которые вы задаете, и круг людей, которых вы слушаете, а значит, по-новому взглянуть на рынок.

Представьте себе улицу с односторонним движением, по которой вы много раз ездили на автомобиле, и вам кажется, что вы знаете ее как свои пять пальцев. И вот однажды вы идете по той же улице, но в противоположном направлении. Вдруг вы замечаете дом, которого раньше никогда не видели, или высокое дерево во дворе, на которое никогда не обращали внимания, или потрясающий вид на озеро, которое было скрыто от вашего взора. Именно так работают шесть подходов: они показывают, как по-новому ездить по дорогам, чтобы увидеть то, что всегда там было, но оставалось вне вашего поля зрения.

Как мы разработали этот аналитический инструмент? Анализируя стратегические ходы, при помощи которых создаются коммерчески привлекательные голубые океаны, мы обнаружили, что во многих отраслях повторяются шесть закономерностей, отраженных в нашей модели. Означает ли это, что других способов создания нового рынка не существует? Конечно же, нет. Тем не менее, плотно работая с компаниями из самых разных отраслей, мы видели, насколько эффективной может быть модель шести подходов.