Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [63]
Большинство компаний в процессе разработки стратегии придерживаются одной и той же схемы. Они начинают с анализа своей отрасли: появились ли в ней новые конкуренты? Уровень спроса остается неизменным, растет или падает? Выросла ли цена на сырье? Затем они фокусируются на участниках стратегической группы: на компаниях, которые придерживаются аналогичной стратегии или подхода к рынку. Например, отели класса люкс обычно оценивают, что намерены сделать другие отели этой категории, а отели экономкласса смотрят на своих стратегических конкурентов. Поскольку отели этих двух категорий действуют в разных стратегических группах, они не уделяют достаточно внимания друг другу. Далее компании вновь сужают стратегическое поле зрения, чтобы сосредоточиться на существующих клиентах (на собственных и клиентах конкурентов), а также на способах удовлетворения их особых потребностей. В результате нет ничего удивительного в том, что отели экономкласса не обращают особого внимания на состоятельных клиентов, а отели класса люкс не ориентируются на людей с низким и средним уровнем дохода. Тем не менее каждый из отелей делает все возможное, чтобы стать лучшим в своем классе. Иными словами, они определяют масштаб своего предложения в соответствии с тем, как его долгое время определяет отрасль. Это объясняет сосредоточенность на тех характеристиках предложения, которые соответствуют принятым для их стратегической группы ориентирам. Для отелей экономкласса это означает предоставление функциональных недорогих номеров, тогда как отели класса люкс особое внимание уделяют изысканности и утонченности, чтобы улучшить свой имидж и повысить престиж. Наконец, компании анализируют воздействие внешних факторов, таких как экологические вопросы или соображения безопасности, которые влияют на отрасль и к которым они должны адаптироваться.
Как можно заметить, в большинстве случаев топ-менеджеры очерчивают стратегическое игровое поле шестью традиционно сложившимися границами: отрасль, стратегическая группа, группа потребителей, масштаб предложения, привлекательность предложения и время. Руководители некоммерческих организаций, правительственные чиновники, предприниматели, владельцы магазинов или компании, предоставляющие профессиональные услуги, обычно делают то же самое.
Тем не менее границы не определяют, что должно быть или что следует сделать. Они обозначают только то, что есть. Ни одна из них не является законом природы – все они продукт человеческого разума и открыты для перемен. Со временем этот факт, как правило, забывается, и люди начинают воспринимать существующие границы как непреложную истину. Эти рамки превращаются в концептуальную клетку, куда все компании добровольно себя заключают, хотя по сути каждую из границ создает одна из них. Но если люди готовы мыслить иначе, они могут изменить эти границы. Модель шести подходов, представленная на рис. 10.1, позволяет пересмотреть свой взгляд на рынок и провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Она объясняет, как раскрыть возможности создания голубого океана, проанализировав добровольно установленные рамки.
Рисунок 10.1
Шесть подходов к новой границе в понимании компромисса «ценность – издержки»
В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель про себя взвешивает (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы. Что вы делаете, желая выглядеть аккуратно и произвести хорошее впечатление: гладите рубашку дома, отдаете в химчистку или покупаете рубашки, сшитые из немнущегося материала? Если вам нужно попасть из Нью-Йорка в Вашингтон, вы полетите самолетом, поедете поездом, отправитесь на своем автомобиле или на автобусе? И у индивидуальных покупателей, и у оптовых закупщиков товаров промышленного назначения в голове идет один и тот же интуитивно-мыслительный процесс.
Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причинам отказываемся от этого процесса. Продавцы редко размышляют о том, как их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Узкое стратегическое поле зрения вынуждает большинство компаний фокусироваться на поисках способов превзойти конкурентов в существующей отрасли, что автоматически удерживает их в ловушке алого океана. Для того чтобы открыть новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки», необходимо рассмотреть альтернативные отрасли и разобраться, почему потребители отдают предпочтение одной отрасли перед другой.
Ваша задача – определить, какие проблемы решает и какие потребности удовлетворяет ваше текущее предложение, а затем составить список отраслей, которые клиенты используют для решения тех же задач. Ваше внимание должно быть сосредоточено не на альтернативных вариантах в пределах вашей отрасли (например, почему люди предпочитают летать самолетами одной авиакомпании, а не другой), а на альтернативных отраслях, выполняющих ту же функцию или решающих ту же проблему, но в иной форме. Если есть несколько отраслей, альтернативных вашей, вы должны сфокусироваться на той (тех), где заключен самый большой объем потенциального спроса. Именно среди этой группы неклиентов вам предстоит провести опрос, чтобы выяснить, почему потребители выбирают ту или иную отрасль. Какие ключевые факторы заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями? Этот вопрос переводит дискуссию со всех тех факторов, по которым конкурирует отрасль, на те, что обеспечивают инновацию ценности или препятствуют ее созданию. Такой опрос позволяет получить данные не о ветвях отрасли, а о ее стволе, или о базовой полезности, которая оправдывает само существование отрасли и определяет ее масштаб.
