Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [30]

Получив общее представление о процессе перехода к голубому океану и о том, как каждый из его этапов укрепляет уверенность сотрудников в своих силах и их креативную компетентность, давайте рассмотрим более подробно весь процесс. Следующая глава посвящена первой части первого этапа – выбору области преобразований для начала перехода к голубому океану.

Часть II. Пять этапов перехода к голубому океану

Этап 1: начало

Глава 5. Выбор области преобразований для начала процесса перехода к голубому океану

Любую инициативу по созданию голубого океана предваряет вопрос: с чего начать? Ответ: с оценки масштаба этой инициативы, а значит, с определения того, каким направлением бизнеса или продуктом вы будете заниматься.

В начинающей компании с единственным продуктовым предложением выбор масштаба не вызовет трудностей: для того чтобы убедиться в том, что запуск продукта произойдет в голубом, а не в алом океане, стартапу следует сфокусироваться на определении продукта, который он намерен создать. Компании с узкой специализацией и мелкие предприниматели (будь то владельцы ресторана, мастерской или стоматологического кабинета) должны сосредоточиться на своем текущем предложении.

Однако в компаниях со множеством бизнес-предложений выбор верного масштаба – задача далеко не из легких. Вспомните о GE, IBM или Procter & Gamble, под корпоративным зонтом которых находится много крупных направлений бизнеса, каждое из которых охватывает широкий диапазон продуктов. Даже в одном подразделении такой компании может быть множество возможностей. Например, подразделение Consumer Lifestyle голландской компании Philips предлагает самые разные продукты, в том числе электробритвы, электрические зубные щетки, флоссеры, фены, щипцы для завивки волос и женские электроэпиляторы.

Для того чтобы помочь компаниям такого рода определить масштаб своих инициатив по созданию голубого океана, мы разработали простой, но эффективный инструмент: карту «первопроходец – переселенец – колонист», которая позволяет оценить существующий портфель направлений бизнеса и предложений, отобразить его на схеме и увидеть, какие из них находятся за пределами текущей эффективности. Этот инструмент дает представление о процессе инновации ценности (или отсутствии такового), а также о перспективах роста.

Далее мы расскажем, как создать карту «первопроходец – переселенец – колонист», и покажем, как с ее помощью выбрать идею верного масштаба.

Карта настоящего, чтобы увидеть будущее

Для оценки портфеля предложений компании руководители долгое время использовали два показателя – долю рынка и общую привлекательность отрасли. Они рассуждали так: чем более привлекателен рынок, тем больше доля на нем, тем лучше идут дела у компании и (тут важный момент с точки зрения стратегии) следовательно, тем меньше необходимость в изменении курса.

Но так ли это на самом деле?

Доля рынка действительно важна, поэтому большинство компаний стремятся отхватить как можно больший кусок этого общего пирога. Однако рыночная доля – запаздывающий индикатор, он отражает прошлую, а не будущую эффективность. Например, компания Kodak была лидером рынка в аналоговой фотографии в тот самый период, когда зарождалась цифровая фотография. Она занимала поразительно большую долю рынка, но при этом стратегически была высокоуязвимой. С другой стороны, когда Apple вывела на рынок свой iPhone, ее доля в сегменте смартфонов была крохотной, в то время как его внушительная часть принадлежала BlackBerry. Тем не менее все мы знаем, что произошло потом. Доля, принадлежавшая Apple, была следствием недавнего входа компании в отрасль, а не индикатором ее будущего успеха, как и внушительная доля BlackBerry являлась следствием истории компании, маскировавшей ее стратегическую уязвимость.

То же самое можно сказать и о привлекательности отрасли. Чрезвычайно заманчивый в текущий момент сектор может стать абсолютно непривлекательным в будущем: например, если многие другие компании примут решение выйти на рынок и вложить в него большие ресурсы.

Карта «первопроходец – переселенец – колонист» в значительной мере позволяет избежать этих проблем, поскольку вместо концепций рыночной доли и привлекательности отрасли она опирается на такие понятия, как ценность и инновации. Ценность играет важнейшую роль, поскольку заставляет нас не останавливаться на достигнутом и оценивать каждое направление бизнеса исходя из ценности, которую оно обеспечивает потребителям в текущий момент. Ценность, создаваемая сейчас, определяет поведение потребителей, от которого зависят перспективы роста в будущем. Другими словами, текущая доля рынка зависит от ценности, которую бизнес обеспечивал в прошлом.

Инновации играют не менее важную роль, поскольку позволяют преодолеть существующие отраслевые условия. Даже та отрасль, где наблюдался спад, благодаря инновациям может превратиться в рынок, демонстрирующий значительный рост прибыли. В качестве примера можно привести ActiFry, появление которой сделало непривлекательную отрасль потребительских товаров (производство фритюрниц для приготовления картофеля фри, объем которого сокращался на 10 % в год) новым и чрезвычайно прибыльным направлением. Можно упомянуть также сеть отелей citizenM, трансформировавших отрасль низкоприбыльных отелей среднего уровня в новый прибыльный рынок доступных отелей класса люкс. В конечном счете отрасли таковы, какими мы их создаем. Придумайте что-то захватывающее, инновационное – и отрасль будет активно развиваться. Продолжайте делать то же, что и все остальные, и увидите, как привлекательность вашей отрасли неуклонно снижается.