Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [32]

Успешный переход к голубому океану опирается на принцип, который мы называем «заслужить право на рост». Это означает выбрать одно предложение из категории колонистов, применить к нему механизмы перехода к голубому океану, проанализировать результаты и на основании этого опыта запустить процесс, распространив его на другие направления бизнеса или продукты.

Как составить карту «первопроходец – переселенец – колонист» (ППК)

Теперь давайте нарисуем карту вашей компании. Определив масштаб инициативы, вы сможете понять, как ваш бизнес-портфель выглядит с точки зрения инновации ценности, увидеть, насколько вашей компании необходимы перемены, и наметить путь к голубому океану. Ниже перечислены действия, которые вам предстоит предпринять.

Определить ключевые направления или продукты в бизнес-портфеле

Определите ключевые направления бизнеса или продукты в бизнес-портфеле и выберите сотрудников, которые будут участвовать в процессе. В команду должны входить как минимум руководители всех структурных подразделений. Скорее всего, выбранные вами руководители выразят желание пригласить в команду одного или двух своих ключевых специалистов. Это хорошая идея, поскольку руководители будут чувствовать себя увереннее и, когда придет время переносить предложение на карту, смогут сопоставить свое мнение с мнением других представителей подразделения.

Определить, какие предложения относятся к числу первопроходцев, переселенцев и колонистов

Предоставьте каждому руководителю возможность определить первопроходцев, переселенцев и колонистов так, как мы сделали это выше. Четко объясните им, что основная цель – выявить, какую позицию занимает их предложение в контексте ценности и инноваций, а не рыночной доли или привлекательности. Немаловажно напомнить участникам процесса, что каждое предложение следует оценивать с точки зрения потребителей. Другими словами, необходимо определить, к какой категории (первопроходцев, переселенцев или колонистов) потребители отнесли бы ваше предложение.

Зачастую руководители ошибочно относят то или иное бизнес-предложение к категории первопроходцев на том основании, что это самое инновационное предложение компании. Если попросить этих руководителей объяснить, как их предложение обеспечивает качественный скачок ценности для потребителей по сравнению с представленными на рынке альтернативами, становится очевидно, что с точки зрения потребителей оно практически ничем не отличается от других предложений и его следует отобразить на карте как колониста. Подобная близорукость свойственна компаниям, слишком сфокусированным на внутренних процессах.

При создании карты ППК проинформируйте участников процесса, что размер круга определяется величиной доходов, которую обеспечивает то или иное бизнес-предложение. Если у вас есть первопроходец, еще не завоевавший большого числа сторонников, и ему на карте соответствует небольшой круг, поставьте в нем вопросительный знак. Раз продукт предлагает беспрецедентную ценность, это должно отражаться на уровне дохода, который он приносит, и если этого не происходит, стоит выяснить почему. Возможно, причина в том, что он лишь недавно выведен на рынок, но может оказаться, что на самом деле этот продукт является не первопроходцем ценности, а первопроходцем технологии, в которой мало кто из потребителей разглядит какую-либо ценность. Этот вопрос требует ясности, поскольку многие компании со значительным R&D-бюджетом, а также компании высокотехнологичных отраслей становятся жертвой подобного заблуждения. Составляя карты ППК, они изображают на них целую россыпь первопроходцев. Однако им, как правило, соответствуют маленькие круги – и не потому, что речь идет о новых предложениях. Более глубокий анализ показывает, что руководители соответствующих бизнес-направлений могут объяснить, почему их предложения следует считать прорывом в области технологий, но им трудно сформулировать, как эти прорывные решения обеспечивают скачок ценности для потребителей. Это очень важный момент, поскольку подобная ситуация почти всегда свидетельствует о наличии большого разрыва между специалистами, разрабатывающими продукты, и потребителями, их покупающими. Эта проблема требует обязательного решения, чтобы деньги, вложенные в исследования и разработку технологий, обеспечили появление коммерчески привлекательных голубых океанов.

Отобразить на карте портфель бизнес-предложений

Теперь нанесите на чистую карту ППК круги в соответствии с оценкой каждого бизнес-предложения, проведенной членами вашей команды[55]. Основная задача – отразить на карте текущую позицию каждого предложения. Обратите внимание, что речь идет об оценке, которую даст ваша команда, а не вы лично. Почему? В предыдущей главе мы объясняли, что постижение происходящего на собственном опыте и справедливый процесс – самые важные составляющие перехода к голубому океану. Скорее всего, интуитивно вы представляете, как должна выглядеть карта бизнес-предложений вашей компании, но это не означает, что ключевые игроки разделяют ваше видение. Представьте, что один из руководителей крупного бизнес-направления или подразделения по выпуску продукта имеет завышенное представление о своем предложении, хотя оно уже давно стало похожим на другие предложения на рынке. Если вы отобразите это бизнес-направление или подразделение на карте как колониста, этот руководитель начнет оспаривать ваше решение и злиться за то, что вы занижаете значимость его подразделения.