Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе - [36]

Но и люди со схожими навыками и интересами могут с легкостью исполнять очень разные роли. Словно вылепленные из одного теста, два партнера из компании по производству лодок, о которых речь шла в главе 1, убедились в этом на собственном опыте, когда распределяли роли. Будучи главными владельцами компании, Чак Хоктон и Билл Форстер примерили роли, которые Хоктон охарактеризовал так: «Я слежу за процессом на месте, а он издалека». С самого начала они выбрали максимально, по их мнению, продуктивную схему. Хоктон руководит заводом в Хайлэнде, штат Нью-Йорк, а непоседливый Форстер, владеющий домами в Нью-Йорке, Калифорнии и Коннектикуте, поддерживает связь посредством электронной почты и отвечает на подробные еженедельные отчеты Хоктона, предназначенные не только для него, но и для всех прочих сотрудников.

«Билл – моя сторожевая собака, мой контролер, сдерживающий элемент», – говорит Хоктон. Форстер появляется на заводе раза два в год, но это даже хорошо. Он видит лес, а я блуждаю среди деревьев и могу пропустить что-нибудь важное. Я слишком поглощен текущими делами и не всегда задумываюсь об общей картине». Форстеру «прекрасно удается разрешать проблемы, – признается Хоктон. – Стоит ему почувствовать мою растерянность, он бросает все дела и мчится мне на выручку. Я не давлю на него, а он не давит на меня». Форстер вторит своему партнеру: «Чак заправляет всеми делами в компании. По моему мнению, обязанности распределяются просто: Чак осуществляет главное руководство, а я даю советы». Официально Хоктон является президентом, а Форстер – председателем совета директоров.

Эффективное распределение ролей требует прояснения требований бизнеса в процессе стратегического планирования. Затем партнеры могут опуститься на ступень ниже: от стратегического до операционного уровня. Детальное описание операционных ролей – тщательная проработка должностных инструкций – вот залог длительной и успешной совместной работы. Данный процесс довольно время– и трудоемкий, однако вложенные силы и время не идут ни в какое сравнение с расходами на распутывание клубка проблем, вызванных неграмотным распределением обязанностей. Для партнеров их роли – то, как они расходуют свое время и энергию, – не пустой звук. В идеале первоначальное распределение ролей осуществляется в контексте прочих насущных вопросов, возникающих в процессе создания бизнеса.

Одно из главных преимуществ партнерства – возможность переложить часть нагрузки на другие плечи. Чем грамотнее партнеры распределяют роли и обязанности, тем эффективнее функционирует бизнес и тем больше радости им доставляет их сотрудничество. Свой успех Бен Коэн и Джерри Гринфилд из компании Ben and Jerry's объясняют продуманными формулировками обязанностей. «Мы не стали откладывать этот вопрос в долгий ящик, – рассказывает Бен. – Я занимался продажами и маркетингом, а Джерри взял на себя производство. Он полностью отвечает за свою область, а я за свою».

В частных компаниях кто-то из партнеров иногда ставит свое желание занять определенную должность выше интересов бизнеса.

Причин тому множество, и одна из них самолюбие. Некоторым не по нраву занимать скромную должность, находясь на вершине корпоративной лестницы.

Разделение власти

Деловая пресса пестрит историями о руководителях, которые настаивали на разделении власти, не желая играть вторую скрипку в компании. Два классических примера – самые успешные руководители на Уолл-стрит Филип Пэрселл из Dean Witter[27] и Джон Мэк из Morgan Stanley. Произошедшее в 1997 году слияние их компаний они назвали слиянием равных и дали торжественную клятву принимать все важные решения сообща и сменять друг друга на должности генерального директора каждые два года. Данное партнерство считалось одним из самых удачных деловых союзов последних лет. Еще до окончания установленного срока стало очевидно, что Пэрселл, первым исполнявший обязанности генерального директора, не желает выпускать из рук бразды правления, и Мэк – что неудивительно – покинул пост президента. Никто не застрахован от неприятностей, к которым приводят порой соглашения о распределении полномочий.

Некоторые партнеры отказываются занимать позиции среднего звена, поскольку находятся в равных условиях с другими совладельцами. Если они несут равную ответственность за долги компании и имеют равные голоса при обсуждении корпоративной политики и перспектив, им вовсе не хочется производить впечатление партнера на вторых ролях. Именно в такой ситуации оказались три партнера, ставшие владельцами оптовой фирмы, приносящей $100 млн в год. Фирма состояла из двух независимых филиалов: в Нью-Джерси и в Нью-Йорке. Нью-йоркский филиал был значительно крупнее, поэтому совместное руководство им взяли на себя два партнера, Дэвид и Мак, а третьему партнеру, Джереми, досталось подразделение в Нью-Джерси. Практически сразу сопрезиденты принялись вставлять друг другу палки в колеса, взаимно отменяя распоряжения. Разгоравшаяся между ними вражда подрывала дисциплину и моральный дух сотрудников.

По совету бизнес-консультанта партнеры решили ввести еще одну должность с целью разрешения конфликта. Новый состав руководителей выглядел следующим образом: один генеральный директор и два операционных директора, управляющих двумя филиалами. Чтобы принять справедливое решение, они договорились тянуть жребий. Пост генерального директора достался Марку, однако эта победа вызывала у него противоречивые чувства. С одной стороны, ему по-настоящему нравилось управлять нью-йоркским филиалом, но с другой – ему претила мысль о том, чтобы Джереми или Дэвид обошли его с должностью гендиректора. Тем не менее все заняли положенные должности и приступили к работе.