Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе - [37]

Спустя год стало понятно, что выбранный ими метод разрешения конфликта не дал никаких результатов, война продолжалась. Перевести на новую должность человека, увлеченного производственным процессом, оказалось недостаточно. Противостояние генеральных и операционных директоров не редкость. Вот что писал Уоррен Беннис в своей статье «Рыба гниет с головы»[28].

«Генеральный директор (CEO) – лидер, операционный директор (COO) – менеджер. CEO должен принимать правильные решения, COO правильно их реализовать. CEO заботится о будущем, COO о настоящем. CEO концентрируется на «Что?» и «Почему?», COO больше интересует «Как?». CEO обладает видением, COO практическим чутьем. CEO мыслит в контексте инноваций, развития, будущего, в то время как COO озабочен административными вопросами, эксплуатацией, настоящим. CEO задает вектор движения и настроение как внутри компании, так и за ее пределами, COO задает темп. Даже успешное сотрудничество CEO и COO не всегда избавляет их от серьезных неприятностей. А трения между ними сказываются на всей компании, и по-крупному, и в мелочах».

Создание новых должностей без понимания их сути и стоящих за ними ролей не поможет в разрешении конфликтов. Партнеры должны в развернутой форме расписать свои повседневные обязанности. Более подробно я остановлюсь на должностях далее в этой же главе, а пока вернемся к Дэвиду, Марку и Джереми.

Безрезультатно испробовав несколько других способов, партнеры обратились к посредникам. Те помогли им досконально разобраться с потребностями компании и оценить умения и таланты каждого из них. В итоге партнеры пришли к простому, но неприятному выводу: учитывая их характеры и расхождения в ценностях, они вряд ли смогут ужиться. В течение двух последующих лет они методично и скрупулезно изучали все возможные варианты, включая приобретение другой компании с целью расширения, открытие третьего филиала, продажу компании и выкуп доли одного из партнеров. Принимая во внимание невозможность совместной работы, а также рыночные и финансовые факторы, варианты с расширением пришлось исключить. И хотя никто не хотел уходить из компании, все прекрасно понимали, что разумнее всего выкупить чью-то долю. Поскольку Джереми прекрасно устроился в филиале в Нью-Джерси, и трения возникали в основном между Марком и Дэвидом, было решено следующее: они оба сделают друг другу предложение по выкупу доли, поместив его в запечатанный конверт. Долю того, кто предложит наименьшую сумму, выкупят оставшиеся два партнера. Таким образом, каждый из них будет владеть по 50 % акций.

В частных компаниях нездоровая борьба за власть возникает еще по одной причине: когда владельцы передают бразды правления следующему поколению. Уходящие на пенсию основатели вручают бизнес взрослым детям, не разграничивая их полномочия. Такой подход обусловлен не столько требованиями компании или верой в возможность равноправного управления, сколько нежеланием отдавать предпочтение одному из детей. Подобный ход мыслей обнаруживает один очевидный изъян: владельцам приходится принимать решение за взрослых детей. Как ни парадоксально, но авторитарный подход к наследованию приводит к такому «равноправию». (Правда, оно сохраняется до поры до времени, пока не начинаются грызня и борьба за власть. Обычно это происходит сразу же, как только родители оказываются не у дел, как было в случае с семьей, владевшей Star Systems.)

Все эти невразумительные меры есть не более чем попытки уклониться от горькой правды: компании должны дифференцировать роли (и проводить различия между сотрудниками). Без этого им не видать успеха. Причем дифференцировать роли необходимо не только среди руководящего состава, но и среди рядовых сотрудников. Если та или иная управленческая роль слишком сложна для одного человека, не стоит пытаться поделить обязанности поровну между двумя людьми. Иначе они оба будут заниматься одним и тем же.

В таких ситуациях родители делают партнерами не только детей, уже занятых в компании, но и детей, с бизнесом не связанных. В идеале родители должны быть очень уверены в своих взрослых детях, чтобы позволять им самостоятельно формировать управленческую команду. Если у наследников есть возможность разработать собственное партнерское соглашение и прояснить все актуальные вопросы, они успешно подбирают роли и обязанности, которые соотносят их индивидуальные особенности с потребностями бизнеса. Молодое поколение гораздо лучше определяет собственные сильные и слабые стороны.

Чарли Джонсон, генеральный директор Franklin Templeton Investments, приближался к своему семидесятилетию, зная, что его последняя серьезная задача не имеет отношения к расширению компании. На этом поприще он уже добился внушительных успехов. Начиная с 1971 года, когда он выпустил на открытый рынок акции компании своего отца, их стоимость выросла в 1900 раз[29], а компания превратилась в четвертый по величине инвестиционный фонд в Соединенных Штатах, управляющий активами в $300 млрд. Перед Чарли стояла последняя задача – выбрать преемника.

Много лет самой подходящей кандидатурой считался Чак Джонсон, старший сын Чарли Джонсона, однако, как нередко бывает в семейном бизнесе, ситуация значительно усложнилась с приходом в компанию младшего брата. Чарли не без подстрекательства консультантов и совета директоров, решил ограничиться традиционной стратегией «соревнования», которая как нельзя лучше отвечала спортивному духу, царившему в Franklin. В качестве соперников выступали старший сын Чак, младший сын Грег и финансовый директор Мартин Фланаган.