Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе - [34]
Страхование на случай нетрудоспособности, хотя используется редко, также покрывает расходы на выкуп доли недееспособных партнеров. Пусть даже выплаты по страховке и не покрывают всю стоимость доли, лишними эти деньги все равно не будут.
Соглашения о запрещении конкуренции
Раньше меня всегда поражало, как часто люди принимаются конкурировать со своими бывшими партнерами, только-только порвав с ними отношения. Чем чаще я становился свидетелем подобных инцидентов, тем отчетливее понимал: они неизбежны, если не пытаться их предотвратить. Уходя из компании, человек не всегда начинает новую карьеру; как правило, он продолжает заниматься тем, в чем хорошо разбирается, либо самостоятельно, либо с новыми партнерами. И происходит все это в непосредственной близости от прежних партнеров.
Соглашения о запрещении конкуренции не дают вышедшим из дела участникам наносить ущерб своим бывшим партнерам. Под ущербом понимается открытие магазина на той же улице, переманивание сотрудников или бывших клиентов. Во избежание подобных ситуаций партнеры должны обсудить все ограничения, которые они бы хотели наложить друг на друга. Обычно суды поддерживают соглашения, призванные защитить существующий бизнес и не лишающие выходящих из дела партнеров средств к существованию.
Правда, в случае с соглашением о запрещении конкуренции имеется одна загвоздка[24]. Наложенные на вышедшего из дела партнера санкции могут иметь неожиданное последствие: недовольный партнер будет оставаться в компании дольше, чем оставался бы в иных обстоятельствах. Необходимо отыскать баланс между защитой бизнеса и безболезненным расставанием.
Новые партнеры
Кому-то, возможно, покажется, что задумываться о новых партнерах до прекращения настоящего партнерства несколько преждевременно. Сейчас как раз самое время. Необязательно решать этот вопрос раз и навсегда; самое главное – прийти к согласию относительно столь спорного вопроса. Если будущие партнеры не в состоянии достичь консенсуса по поводу новых партнеров, им стоит призадуматься. Я советую потенциальным партнерам обговаривать все условия, при которых они готовы принимать новых членов своей команды. Партнеры Star Systems, к примеру, установили минимальные требования к каждому новому партнеру. Он должен:
• быть нужным существующим акционерам;
• обладать знаниями и компетентностью, которые могут принести пользу компании;
• быть преданным компании;
• разделять ценности партнеров и стремление к совершенствованию и прийтись по нраву остальным партнерам и найти с ними общий язык.
Я также советую партнерам сразу урегулировать и такой вопрос: каких людей они не хотели бы видеть в составе своей команды? Чаще всего ими оказываются члены семьи и сотрудники. С ними часто возникают осложнения. Если вы всерьез подумываете ввести родственника в качестве партнера или нанять его на ответственную должность, проанализируйте все возможные последствия сперва самостоятельно, а потом вместе с кандидатом. Совместная работа с членами семьи настолько сложна, что я всегда рекомендую партнерам разработать специальную рабочую инструкцию и план действий на тот случай, если партнерство не сложится.
При появлении новых членов команды некоторые партнеры используют такой инструмент, как вестинг. Люди приобретают опционы на акции, но становятся партнерами только после того, как проявят себя в деле или добьются определенных результатов.
Я знаю случаи, когда совладельцы пытались выделить партнерскую долю ключевым сотрудникам, однако эти попытки только все усложнили и испортили. Ключевой момент – воспринимаемая ценность партнерства. Действующие партнеры придают, как правило, гораздо большее значение репутации компании и своему вкладу, нежели новые партнеры, в то время как сотрудники, переходящие в статус партнеров, считают, что работают не менее, а иногда и более усердно, чем владельцы. Как следствие этого представления изначальных и новых владельцев о приносимой пользе и получаемой отдаче кардинально различаются.
С появлением новых партнеров многие люди допускают серьезный просчет: они думают, что «всего еще один человек» не такое уж значительное изменение. Это всегда значительное событие, и на его подготовку не следует жалеть ни времени, ни сил. Самый действенный способ – переработать соответствующие разделы Партнерского соглашения. Данный способ, пусть время– и трудоемкий, помогает новому партнеру и партнерству войти в нужную колею.
Письменное оформление соглашений, связанных с владением
Благодаря Партнерскому соглашению будущие партнеры приходят к консенсусу относительно совместного владения бизнесом и изменений в составе владельцев. Ведь соглашение рассматривает общие вопросы, связанные с владением, в широком контексте и побуждает партнеров вести переговоры и обсуждения до того, как будут подписаны официальные документы. Избежать формальностей никому не удается, однако потенциальные партнеры сперва должны достичь согласия по всем важным вопросам, прежде чем переходить к техническим деталям и составлению юридических бумаг. Увязнув в формальностях и финансовых и юридических тонкостях, партнеры потеряют всякую надежду на согласие.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.