Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач - [132]
Еще одно конкурентное преимущество «Глории Джинс» – наличие обширной сети партнерских розничных магазинов (нечто вроде предельно вольного франчайзинга). По утверждениям фирмы, срок окупаемости таких магазинов составляет от 4 до 16 месяцев, причем даже открытые в одном километре один от другого магазины «Глории Джинс» – прибыльны, что обеспечивает большую заинтересованность мелкой торговли во вступлении в сеть. Тем самым заполняется еще одна пустая ниша на российском рынке. Дело в том, что в одежном секторе до сих пор в России нет ни одной крупной розничной сети (скажем, с миллиардным оборотом).
В целом, фирма заполнила пустовавшую на рынке нишу «приличных» и доступных (причем доступных по многим параметрам: от цены до плотности сбытовой сети) джинсов. Причем заняла вполне осознанно. В самом деле, создатель «Глория Джинс» В. Мельников говорит о том, что деятельность фирмы нацелена на устранение так называемого «синдрома секретарши», состоящего в стремлении выглядеть хорошо одетой, несмотря на жесткий дефицит средств. «Сегодня одежду настоящих дорогих брендов носит всего 4 процента покупателей, – говорит В. Мельников, – остальные пытаются подражать дорогим маркам, и это чаще всего выглядит нелепо. «Секретарша» может потратить на одежду 14–20 % своего заработка, и у нее должен быть лучший выход, чем подделки под то, что ей не по карману»[275]. Чем это не «вижн» очередной пустующей ниши, которую фирма энергично осваивает?
Неудивительно, что, опираясь на успех в перспективной нише, «Глория Джинс», как и многие другие фирмы – лидеры роста, чувствует себя очень уверенно, проявляет склонность к амбициозной постановке стратегических целей, не скрывает атакующие намерения по отношению даже к именитым иностранным конкурентам. Как сообщается на сайте фирмы, «основная идея, с которой компания идет в будущее, – создание транснациональной компании с брендами мирового уровня, организация на Юге России мощной производственной и сырьевой базы для решения бизнес-задач мирового [курсив наш – авт.] масштаба». «Я хочу превратить восточную часть Ростовской области в огромный центр по производству одежды, – говорит В. Мельников, – как это сделал Benetton в северной Венеции, а Zara– в испанской Лакеронии»[276].
Узнавая о подобных планах, можно подумать, что фона в виде умирающей швейной промышленности страны нет и в помине! Во всяком случае, для «Глория Джинс» он – явно не указ. Практически то же самое можно сказать еще об одном «близнеце» «Глория Джинс» и Ralf Ringer – об Альянсе «Русский Текстиль». Опять налицо тяжелейшая обстановка в отрасли: доля убыточных текстильных предприятий достигает 46 % (2005 г.), средняя рентабельность близка к нулю, средняя загрузка мощностей менее половины. И на этом фоне идет успешный и динамичный рост [277] Альянса «Русский Текстиль». Тут тоже основная ставка сделана на качество и гибкость. Причем успехи настолько существенны, что одна из фабрик Альянса полностью переориентируется на экспорт постельного белья в Италию.
Процитируем журнал «Эксперт»: «[Вопрос]: А по цене-качеству вы можете конкурировать с китайцами? [Ответ председателя совета директоров Альянса «Русский Текстиль» З. Ахабаева]: Конкурируем. Вообще-то разговоры о пресловутой китайской непобедимости – это, с одной стороны, правда, потому что китайцы очень трудолюбивые люди, а с другой стороны – это миф… А если говорить о конкуренции в целом, то мы конкурируем со всем миром. Мы удивляемся, когда нас спрашивают, боимся мы ВТО или нет. Ничего мы не боимся»[278].
Рис. 6.13. Динамика оборота «Глория Джинс»
Производство мороженого
А вот пример еще одного трудного рынка. Практически все благоприятные для российской экономики 2000-е гг. потребление мороженого в стране фактически не растет. За 2001–2005 гг. оно в натуральном измерении увеличилось только на 11 % (табл. 6.2). Принципиально иной характер развития у новосибирской компании «Инмарко». За тот же период она нарастила выпуск продукции вдвое (на 101 %).
Таблица 6.2
Объем российского рынка мороженого и объем производства компанием «Инмарко», тыс. т
Источник: Информационный меморандум. Облигационный займ ОАО «Инмарко». 2005. Декабрь. С. 5, 13.
Соответственно, и стоимостные показатели росли ускоренно[279]. Можно ли определить нишу «Инмарко»? Сама фирма сообщает массу данных о специфике своей стратегии:
✓ высокое качество по приемлемым ценам (характерно: ставка на премиальные сорта не делается, потребитель, по мнению фирмы, еще не готов платить за них);
✓ концентрация усилий на немногих избранных регионах, где достигается доминирование на рынке;
✓ маркетинговый акцент на наращивание числа морозильных прилавков при сравнительно малых рекламных бюджетах.
Представляется, что в целом можно сказать: «Инмарко» (вместе со своим главным конкурентом, также сибирской и также «быстрой» компанией «Русский холод») нашло коммерчески выгодный способ накормить приличным мороженым российскую провинцию.
И вновь на этой базе проявляется исключительно уверенный тон по отношению к иностранным конкурентам. В Европе почти все национальные рынки мороженого поделены между двумя гигантами: «Юнилевер» и «Нестле». В Россию «Юнилевер» (мороженое «Альгида») вторгался дважды, причем с весьма значительными рекламными бюджетами. И дважды вынужден был уйти. «Нестле» создала производство в Жуковском (Московская область), но, несмотря на мощную рекламу и успешное создание общенациональной сбытовой сети, удерживает лишь 3 % (стагнирующегося, как мы помним) рынка, не демонстрируя дальнейшего роста своей рыночной доли. Достижения «Инмарко» на фоне столь сомнительного продвижения транснациональных монстров (вспомним про их рекламные бюджеты, про мощь брендов, про отработанные технологии производства и сбыта) выглядят особенно впечатляюще.
