Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач - [130]
Рис. 6.8. Динамика продаж сетей «Пятерочка» и «Перекресток»
* Впоследствии обе фирмы объединились
Рис. 6.9. Динамика роста оборота «Евросеть»
Действительно, культовая роль «мобильников» в молодежной субкультуре и их «обязательность» в качестве престижного предмета потребления для некоторых социальных кругов позволили продавать их не просто как определенный вид бытовой электроники, а как товар повышенного повседневного спроса. Неслучайно салоны сотовой связи (и, в частности, салоны «Евросети») можно встретить в людных местах чаще, чем киоски с мороженым! Никто не продает таким способом, казалось бы, очень похожие аудио-плейеры или электронные записные книжки. А сотовые телефоны уходят как горячие пончики.
В-четвертых, имеющие буквально «младенческий возраст» российские розничные сети на диво стойко встретили вторжение на рынок мировых гигантов. Этот сюжет заслуживает особого обсуждения.
К моменту начала массового инвестирования со стороны иностранных ТНК в российскую розничную торговлю (2002–2003 гг.) настроения были близки к паническим. Опубликованные в это время В. Радаевым данные опросов предпринимателей зафиксировали четыре основных стратегии приспособления к новой обстановке[262]. Характерно, что три из них прямо или косвенно исходили из неизбежности поражения. В частности, многие фирмы просто считали единственно верной стратегией подготовку бизнеса к его продаже иностранцам. Вторая стратегия предполагала уход в регионы. Это обычная линия поведения растущих общенациональных предприятий, с которой мы не раз сталкивались. Поскольку, однако, она мотивировалась не необходимостью расширения бизнеса, а тем, что Москву и Санкт-Петербург все равно не удержать, то пораженческий оттенок и в данном случае явно преобладал. Неслучайно основная опасность виделась в том, что иностранцы, также объявившие планы экспансии в регионы, догонят беглецов и там[263]. Третья стратегия предполагала уход в специализированные ниши. И опять-таки ключевой пораженческий мотив проявлялся в том, что ниши выискивались не по признаку своей перспективности, а такие, которые неинтересны западным сетям (как тут не усмотреть разительный контраст с тоже нишевой, но по-другому нишевой стратегией «Евросети»).
Только четвертая стратегия – стратегия повышения конкурентоспособности – исходила из оптимистического сценария и предполагала, что к моменту широкого развертывания на нашем рынке иностранных сетей отечественные фирмы успеют довести свою конкурентоспособность до уровня, сопоставимого с западным. Как ни непривычно для российского уха это звучит, оптимизм, во всяком случае судя по первым итогам, оказался далеко не беспочвенным.
Из рисунка 6.10 видно, что в 2005 г. только две иностранные сети «Метро» и «Ашан» смогли войти в десятку ведущих розничных сетей России, причем не на лидирующих позициях. За пределами этого списка оказались такие именитые компании, как «IKEA», «Рамэнка» («Рамстор»), «Стокманн», «Спар» и др. Разумеется, это не значит, что успех на российском рынке для иностранных сетей исключен. Достижения «Ашан» или «Метро» не менее выразительны, чем достижения лучших российских фирм[264]. Но панической «сдачи» рынка явно не произошло. Новая генерация российских фирм, выросшая в 2000-е гг., оказалась способной выдержать натиск.
Рис. 6.10. Оборот 10 крупнейших розничных сетей в Российской Федерации в 2005 г. Источник: «Евросеть»
Сотовые операторы
Второй из широко известных «кустов» быстрорастущих фирм – это сотовые операторы (рис. 6.11).
Рис. 6.11. Динамика роста оборота «Вымпелком»
Мы опять сталкиваемся с феноменальным ростом, нередко переходящим на экспоненциальную траекторию. В частности, для представленного на рис. 6.11 «Вымпелкома» (торговая марка «Билайн») выход на экспоненту произошел в 2000–2001 гг.[265] Вновь впечатляют абсолютные результаты, достигнутые на конец периода еще недавно очень скромными по величине фирмами. Так, в 2005 г. оборот «МТС» составил 5,1 млрд дол., «Вымпелкома» – 3,2 млрд дол., «Мегафона» – 0,7 млрд дол.
Нельзя также не заметить объективную востребованность услуги, предложенной ведущими операторами. При российских расстояниях хорошая связь, бесспорно, является в высшей степени необходимой вещью. Если шире взглянуть на знаменитую сентенцию о двух напастях России (дураках и дорогах), то вторая беда – дороги – в сущности представляет собой частный случай плохих коммуникаций. И именно на этом, действительно ключевом для страны, направлении сотовыми компаниями было достигнуто прорывное улучшение.
Обратим внимание еще на один момент. Экспоненциальный рост начался лишь после того, как кризис 1998 г. «встряхнул» сотовиков[266]и заставил их перейти от стратегии «снятия сливок» (продажи услуг сотовой связи по завышенным ценам исключительно «новым русским») к работе на массовый рынок по демократичным ценам. Другими словами, подлинный взлет начался тогда, когда их услуга из игрушки для богачей превратилась в средство решения проблем широких слоев потребителей, когда началось реальное заполнение пустовавшей до этого масштабной рыночной ниши (средство связи по демократичным ценам).
