Ох уж эти работники! - [4]
Начните «сталкивать лбами» и самого сотрудника с его сослуживцами:
«Марья Петровна говорит, что вы поздно возвращаетесь с обеда (часто курите, играете в компьютерные игры и т. д.). Это правда?» Говорите это с невинным видом, как будто сомневаетесь, как ваш «любимый» сотрудник мог так нехорошо поступить.
Если вы хотите, чтобы человек добровольно ушёл из вашей компании, постарайтесь создать для него социальную изоляцию. Человек – существо стадное, ему необходимо постоянное общение с себе подобными. Ни один, даже самый морально устойчивый человек, не выдержит подобного отношения. Попытайтесь настроить всех сотрудников против него, чтобы с ним общались сухо и исключительно по работе. Восстановить коллектив против одного человека совсем не сложно, люди ведомы. Большая часть встанет изначально на вашу сторону, а меньшинство – промолчит.
Данные приёмы сильно бьют по самолюбию и общей самооценке, таким образом можно «уничтожить» человека. Поэтому будьте осторожны, не берите грех на душу и умейте вовремя остановиться. Всё хорошо в разумных пределах.
Инквизиторская пытка, или Коллективное осуждение
Итак, прочитав предыдущую главу, вы поняли, как можно настроить коллектив против одного человека. Осталось научить вас самому сильному приёму, «убивающему» наповал. После подобного единицы останутся на работе, остальные в этот же день напишут заявление по собственному желанию.
Делается это элементарно просто.
Для начала необходимо выпустить программу о повышении производительности труда путём улучшения морального климата на предприятии. Далее, настроив коллектив против неугодного вам человека, нужно очень аккуратно «подкинуть» в их светлые головы мысль о том, чтобы они самостоятельно (только по собственной инициативе) написали коллективное заявление, в котором бы извратили все сведения о «нехорошем» сотруднике и в конце подписались, что в связи с подобной напряжённой обстановкой они не могут спокойно выполнять свои должностные обязанности и просят уволить данного сотрудника.
Очень важно сделать так, чтобы была видимость вашей полной непричастности к данному заявлению. Вы ни в коем случае не должны в нём подписываться, наоборот – вы для внешнего приличия должны попытаться отговорить коллектив от столь опрометчивого поступка (подлив при этом ещё масла в огонь). Идеальный вариант, чтобы вы в этот момент были в отпуске, а из-за этого «недоразумения» вам бы пришлось его прервать.
Получив коллективное заявление, создайте комиссию из главных руководителей вашей фирмы. Пригласите всех сотрудников на общее собрание. Перед началом собрания обязательно объявите, что любая аудио– и видеосъёмка запрещена, после чего объявите повестку заседания.
Коллектив должен выбрать несколько представителей, которые выступят на собрании, высказывая общие обвинения. После выступлений «обвинителей» дайте возможность бедному неугодному вам сотруднику сказать слова в своё оправдание.
Общий смысл подобного заседания – моральное давление на человека (моральное уничтожение), фактически вы тем самым полностью выбиваете землю из-под его ног. Мало кто сможет после этого продолжить работу. Нужно быть очень сильной и цельной личностью, чтобы пережить такое унижение и не сломаться. Могу сказать, что если затравливаемый вами человек это выдержит, то ему стоит поаплодировать и пожать руку. Но таких людей единицы.
Таким образом, подобный приём позволяет вам быстро избавиться от надоевшего подчинённого, а вы при этом будет «чисты и невинны». Главное, чтобы собрание не перешло определённых границ и ваш несчастный сотрудник не обратился с заявлением в суд о публичном унижении. Убедительный совет – предварительно переговорите с отделом кадров и юристами и продумайте линию поведения. Не попадитесь в собственную ловушку!
Я прав, или Хозяин – барин
На вашем предприятии должна существовать комиссия по трудовым спорам, которая, как это ни странно, будет вам только на руку. Объясняю далее – почему.
До этого мы рассматривали только сотрудника, который молча терпит ваши «издевательства». А если – нет? Как вы поступите, если на все ваши распоряжения и докладные он напишет служебные и докладные записки в своё оправдание. Самое обидное – грамотно напишет. Что вы будете делать с человеком, подкованным юридически, который на одно ваше обвинение напишет два опровержения? Такого сотрудника голыми руками не возьмёшь, а если ещё и «инквизиторская пытка» не дала успехов, в пору за голову хвататься…
Но и здесь есть приёмы – правда, более сложные юридически.
Для начала через окружение неугодного сотрудника «подбросьте» ему мысль «вынести сор из избы» и обратиться в комиссию по трудовым спорам. Пусть ваш Иван Иваныч напишет заявление в комиссию с жалобой, а вы своё – встречное заявление. Вот тут и начинается самое интересное.
Сотрудник уверен, что комиссия встанет на его сторону, и не ожидает ничего другого, а зря… Во время заседания комиссии, на котором присутствует он, вы и члены комиссии, он уверенно говорит, какой он замечательный, а вы – к нему придираетесь. Сотрудник абсолютно уверен, что тут-то вы не отвертитесь и справедливость восторжествует! Как бы не так. Он ещё не знает о ваших встречных обвинениях, а вот они-то будут более весомы, так как будут содержать:
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
Книга «Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения» посвящена вопросам нарушения трудовых прав работников, досудебного рассмотрения трудовых споров, подготовки к рассмотрению индивидуальных трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, связанных с индивидуальными трудовыми спорами особенностей, доказывания в суде своей правоты по трудовым спорам, типичных ошибок применения трудового законодательства.Книга рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д.
Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний.
Причины удивительного экономического успеха Японии в послевоенные годы и резкого спада экономики в 1990-е всегда были предметом оживленных споров ученых и журналистов. Хотя на эту тему написано много научных и популярных книг, мало кто до конца понимает, что это такое – японский менеджмент. Почему он отличается от европейского и американского? Что в действительности представляет собой и каков сегодня? В чем секрет японского экономического чуда и применимы ли японские методы управления в других странах? Какое будущее ждет экономику Страны восходящего солнца? Об этом и многом другом рассуждает Ингиу Оу.