Ох уж эти работники! - [2]
Возможно, вас удивит: какие судебные разбирательства, это же обычное расторжение договора? А зря, обиженный человек непредсказуем и может пойти на крайние меры. Доказать ничего не докажет, а вот вам нервы изрядно подпортит и репутацию «подмочит». Поэтому, как говорится: «Хочешь мира – готовься к войне».
2. Необходимо убедиться, что рабочее место и условия труда увольняемого сотрудника соответствуют предписанным санитарно-гигиеническим требованиям, а вся положенная спецодежда им получена под роспись. В нашей стране надзорные органы закроют глаза на всё, а вот до охраны труда обязательно «докопаются».
3. Тщательно проверьте, со всеми ли документами ознакомлен сотрудник (должностная инструкция, положение об отделе, локальные акты, распоряжения, стандарты предприятия и т. д.), чтоб комар носа не подточил.
4. Позаботьтесь о том, чтобы на предприятии была официально запрещена не только видеосъёмка, но и несанкционированная аудиозапись. Вы же не хотите, чтобы житейские неурядицы вышли за пределы предприятия? Вы опять-таки удивитесь, но обиженные сотрудники не только передают данные записи в надзорные органы, но и выкладывают их в интернет.
5. Защитите информацию, представляющую для вас коммерческую ценность. Сделайте так, чтобы сотрудник не смог скопировать информацию на съёмные диски или передать их по интернету, а также делайте резервную копию данных, размещённых на компьютере увольняемого подчинённого.
6. Продумайте, как вы будете действовать и в какие сроки вам необходимо освободить занимаемую неугодным сотрудником должность.
Попробуйте, зная человека, предвидеть его ответные шаги. Напишет ли он заявление по собственному желанию или «пойдёт войной»?
7. Тщательно документируйте все действия в отношении увольняемого, постоянно консультируйтесь со своим юридическим отделом.
К чему вся эта мышиная возня, скажете вы. Поверьте или спросите у своих «погоревших» на этом знакомых: лучше сейчас потратить время, чем потом доказывать во всех инстанциях, что ты не верблюд.
В борьбе все средства хороши?
Вот мы и приступили к самой занимательной части нашего повествования – к выбору методов устранения неугодного сотрудника. Как же его уволить без волокиты и разбирательств?
Метод 1. Самый выгодный способ – подтолкнуть сотрудника к увольнению по собственному желанию. Тут тебе никаких финансовых затрат и неустоек: «нет человека – нет проблемы».
На практике это выполняется по-разному, необходимо знать слабые стороны увольняемого. Если он паникёр и не уверен в себе, достаточно пару раз намекнуть, что он допустил «фиаско», не выполнил должностные обязанности и его пора увольнять по статье за несоответствие занимаемой должности. Неопытный в подобных вещах человек примет ваши слова за чистую монету и добровольно покинет предприятие.
Это метод замечательный во всех отношениях для прагматичного руководителя, которому лишние телодвижения ни к чему. Но, к сожалению, он не всегда реализуем. Попадаются морально и психологически устойчивые сотрудники, на которых подобные слова не подействуют. Поэтому читаем дальше.
Метод 2. На некоторых предприятиях нашей большой страны практикуется крайне «низкий» метод – фальсификация документов. Неугодного сотрудника обвиняют во всех смертных грехах и комиссионно закрепляют документ подписями «уважаемых людей». Так человека могут обвинить в прогуле, хотя фактически он присутствовал на работе; в появлении на рабочем месте в пьяном виде, хотя всем известно, что он «трезвенник и язвенник». При этом остальные сотрудники услужливо молчат, прекрасно понимая «суть игры».
Автор приводит этот метод исключительно для классификации существующих способов увольнения и предупреждает, что подобные действия являются незаконными. Убедительно прошу руководителей дочитать книгу до конца и никогда прибегать к данному методу. Вы не уважаете своего сотрудника, но себя-то вы должны уважать?..
Метод 3. Увольнение по статье за несоответствие занимаемой должности – один из самых тяжёлых и неприятных способов увольнения. Проще человеку создать такой «психологический климат», чтобы он ушёл по собственному желанию.
В подобной ситуации только самый «недалёкий» руководитель может сказать своему подчинённому: «Да я тебя… такого… по статье уволю». Не надо так говорить, если человек не соответствует описанию, приведённому в первом методе. Ни в коем случае!
Решили уволить сотрудника по статье и уверены, что вам это по силам, – молчите о своём решении и начинайте предпринимать соответствующие меры:
– продумайте, какие функциональные обязанности сотрудника являются его ахиллесовой пятой, и начните выдавать под роспись письменные задания по этой «болезненной» теме. Желательно указывать в документах сроки выполнения чуть меньше требуемых;
– попутно давайте сотруднику многочисленные устные задания, чтобы помешать выполнить письменные поручения в срок;
– аккуратно выводите сотрудника из равновесия, тогда он точно начнёт «срывать» все сроки и сам задумается об уходе из фирмы. Стрессоустойчивых людей гораздо меньше, чем об этом пишут в резюме;
– сотрудник не успел выполнить письменное поручение в срок: составьте соответствующий акт, зафиксируйте тремя подписями и выпускайте распоряжение о депремировании или выговоре (это уж как вам совесть подскажет).
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
Книга «Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения» посвящена вопросам нарушения трудовых прав работников, досудебного рассмотрения трудовых споров, подготовки к рассмотрению индивидуальных трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, связанных с индивидуальными трудовыми спорами особенностей, доказывания в суде своей правоты по трудовым спорам, типичных ошибок применения трудового законодательства.Книга рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д.
Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний.
Причины удивительного экономического успеха Японии в послевоенные годы и резкого спада экономики в 1990-е всегда были предметом оживленных споров ученых и журналистов. Хотя на эту тему написано много научных и популярных книг, мало кто до конца понимает, что это такое – японский менеджмент. Почему он отличается от европейского и американского? Что в действительности представляет собой и каков сегодня? В чем секрет японского экономического чуда и применимы ли японские методы управления в других странах? Какое будущее ждет экономику Страны восходящего солнца? Об этом и многом другом рассуждает Ингиу Оу.