Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы - [65]
б) с понедельника по пятницу, с десяти утра до двух часов дня;
в) у нас нет назначенных рабочих часов.
20. Когда кто-то из сотрудников нашей компании идет к врачу:
а) он просит назначить визит на нерабочее время;
б) сообщает начальнику, коллегам и подчиненным, в какое время он будет недоступен;
в) просто договаривается о визите в любое удобное время и идет к врачу.
21. Если сотруднику сообщают о серьезном аврале, то он:
а) реагирует немедленно и задерживается на работе до тех пор, пока не ответит на запрос;
б) реагирует на запрос и с помощью доступных ресурсов принимает взвешенное решение;
в) команда и каждый отдельный сотрудник реагируют на сообщение об аврале, но в ответ напоминают, какой риск связан с поспешным принятием решений, и сосредоточивают внимание на действиях, необходимых, чтобы избежать повторения подобных авралов.
22. Узнав о предполагаемом аврале, сотрудники:
а) реагируют немедленно и задерживаются на работе столько, сколько нужно, чтобы справиться с авралом, даже если считают, что в этом нет острой необходимости;
б) реагируют на аврал, но сообщают тому, кто известил их, о том, какой риск связан с поспешным принятием решений;
в) вежливо выражают сомнение в необходимости устраивать аврал и задают вопросы, чтобы определить истинную приоритетность дел.
23. Если в моей организации сотрудник является в офис в полдень:
а) коллеги или начальство спрашивают его: «Где вы пропадали? Ездили к врачу?»;
б) его встречают вопросительными взглядами;
в) коллеги спокойно здороваются с вошедшим.
24. Если сотрудник моей компании в два часа ночи присылает письмо по электронной почте:
а) его начальник спрашивает, почему он работает так поздно;
б) его начальник удивляется, почему он так заработался, но не упоминает об этом;
в) его начальник не обращает внимания на время отправления письма: его интересует только содержание письма и эффективность работы сотрудника.
Ключ к тесту
Если большинство ответов «а»: вы не одиноки. Вы находитесь в типичной рабочей обстановке. Сотрудники вашей компании часто жалуются на невозможность контролировать баланс жизни и работы. Работа выполняется, но не всегда самым эффективным образом. Лучшие работники уходят из компании в поисках более здорового баланса жизни и работы. ROWE может стать для вашей организации источником энергии и ответственности, а также значительно улучшить результаты работы. Уделите внимание искоренению мути. Чаще всего в традиционной рабочей обстановке используется лексика, связанная с категорией времени. Предпочтите ей лексику, ориентированную на результаты – и вы сделаете первые шаги по пути к созданию исключительно результативной рабочей среды.
Если большинство ответов «б»: на вашей работе допускается некоторая гибкость в политике руководства. Возможно, у вас в организации внедрены программы (разделение работы, удаленная работа, гибкий график, скользящий график), помогающие обеспечивать маневренность, но сотрудники по-прежнему жалуются на недостаток контроля. ROWE переведет вашу организацию на следующий уровень производительности и поднимет настроение сотрудникам. Сосредоточенность только на результатах, развития продуктивности, подробное и понятное описание работы и четкая формулировка целей – вот что даст людям возможность работать увлеченно, внедрять новшества, демонстрировать проактивность, эффективность и заинтересованность.
Если большинство ответов «в»: поздравляем! Вы работаете в прогрессивной компании, где все внимание уделяется производительности труда и возможности радоваться жизни помимо работы. Продолжайте делать ставку на результат и делитесь опытом!
Приложение 2
Да, конечно! Но…
Люди будут пользоваться возможностью отлынивать от работы
Во-первых, они и сейчас пользуются такой возможностью. Причина, о которой вы умолчали, заключается в том, что вы оцениваете их по сочетанию результатов и затраченного на работу времени. В системе ROWE отсутствие результатов означает отсутствие работы. Лентяям приходится либо перестраиваться, либо увольняться. А хорошие работники трудятся еще старательнее, потому что наградой им становится право распоряжаться собственным временем.
Трудно связаться с людьми, если их нет в офисе
В настоящее время связаться с человеком проще, чем когда-либо в истории человечества. У нас есть мобильные телефоны. Есть электронная почта. Собственно, для этого уже не нужны ни обычные телефоны, подключенные к розеткам, ни стационарные компьютеры. В условиях ROWE можно написать или позвонить тому, с кем требуется связаться. И еще одно: если проблемы с расписаниями, результатами и ожиданиями улажены, многие спонтанные запросы отпадают сами собой. Мы учимся заранее предвидеть все вопросы. Улучшается планирование, реже возникают экстренные ситуации. Нам уже незачем заглядывать к кому-нибудь из коллег в кабинет и отвлекать его от работы ради одного вопроса. Мы работаем более целенаправленно.
А если на самом деле очень-очень надо с кем-то связаться?
А дозвониться вы пробовали? Послать электронное письмо? Пытались обратиться к кому-то другому из той же команды? Или подумать и самостоятельно найти ответ на свой вопрос? Мы так привыкли заполнять рабочие часы всякой ерундой, что разучились думать без посторонней помощи. Это все равно, что задавать вопрос «что новенького?», вместо того чтобы просто заглянуть в интернет и прочитать новости. Коллеги вовсе не обязаны заменять нам поисковик, справочник или словарь. В случае насущной необходимости нам, наверное, сможет помочь не только один человек. А если на ваш вопрос действительно способен ответить лишь единственный сотрудник организации, значит, это проблема системы, а не вина отсутствующего сотрудника.
Как удержать клиента и настроить его на совершение дополнительных покупок? Секрет кроется в грамотном сервисе! Чтобы стать лидером на рынке, необходимо понимать людей, которых интересуют ваши услуги. Автор книги Анета Коробкина является сертифицированным коучем (ICC) и спикером КА World в сфере гостеприимства. С помощью этой книги вы не только познакомитесь с примерами ее работы в международных сетях Hyatt Hotels, Corinthia Hotels и Radisson Hotel Group, но и научитесь применять лучшие рекомендации на практике.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!