Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы - [65]
б) с понедельника по пятницу, с десяти утра до двух часов дня;
в) у нас нет назначенных рабочих часов.
20. Когда кто-то из сотрудников нашей компании идет к врачу:
а) он просит назначить визит на нерабочее время;
б) сообщает начальнику, коллегам и подчиненным, в какое время он будет недоступен;
в) просто договаривается о визите в любое удобное время и идет к врачу.
21. Если сотруднику сообщают о серьезном аврале, то он:
а) реагирует немедленно и задерживается на работе до тех пор, пока не ответит на запрос;
б) реагирует на запрос и с помощью доступных ресурсов принимает взвешенное решение;
в) команда и каждый отдельный сотрудник реагируют на сообщение об аврале, но в ответ напоминают, какой риск связан с поспешным принятием решений, и сосредоточивают внимание на действиях, необходимых, чтобы избежать повторения подобных авралов.
22. Узнав о предполагаемом аврале, сотрудники:
а) реагируют немедленно и задерживаются на работе столько, сколько нужно, чтобы справиться с авралом, даже если считают, что в этом нет острой необходимости;
б) реагируют на аврал, но сообщают тому, кто известил их, о том, какой риск связан с поспешным принятием решений;
в) вежливо выражают сомнение в необходимости устраивать аврал и задают вопросы, чтобы определить истинную приоритетность дел.
23. Если в моей организации сотрудник является в офис в полдень:
а) коллеги или начальство спрашивают его: «Где вы пропадали? Ездили к врачу?»;
б) его встречают вопросительными взглядами;
в) коллеги спокойно здороваются с вошедшим.
24. Если сотрудник моей компании в два часа ночи присылает письмо по электронной почте:
а) его начальник спрашивает, почему он работает так поздно;
б) его начальник удивляется, почему он так заработался, но не упоминает об этом;
в) его начальник не обращает внимания на время отправления письма: его интересует только содержание письма и эффективность работы сотрудника.
Ключ к тесту
Если большинство ответов «а»: вы не одиноки. Вы находитесь в типичной рабочей обстановке. Сотрудники вашей компании часто жалуются на невозможность контролировать баланс жизни и работы. Работа выполняется, но не всегда самым эффективным образом. Лучшие работники уходят из компании в поисках более здорового баланса жизни и работы. ROWE может стать для вашей организации источником энергии и ответственности, а также значительно улучшить результаты работы. Уделите внимание искоренению мути. Чаще всего в традиционной рабочей обстановке используется лексика, связанная с категорией времени. Предпочтите ей лексику, ориентированную на результаты – и вы сделаете первые шаги по пути к созданию исключительно результативной рабочей среды.
Если большинство ответов «б»: на вашей работе допускается некоторая гибкость в политике руководства. Возможно, у вас в организации внедрены программы (разделение работы, удаленная работа, гибкий график, скользящий график), помогающие обеспечивать маневренность, но сотрудники по-прежнему жалуются на недостаток контроля. ROWE переведет вашу организацию на следующий уровень производительности и поднимет настроение сотрудникам. Сосредоточенность только на результатах, развития продуктивности, подробное и понятное описание работы и четкая формулировка целей – вот что даст людям возможность работать увлеченно, внедрять новшества, демонстрировать проактивность, эффективность и заинтересованность.
Если большинство ответов «в»: поздравляем! Вы работаете в прогрессивной компании, где все внимание уделяется производительности труда и возможности радоваться жизни помимо работы. Продолжайте делать ставку на результат и делитесь опытом!
Приложение 2
Да, конечно! Но…
Люди будут пользоваться возможностью отлынивать от работы
Во-первых, они и сейчас пользуются такой возможностью. Причина, о которой вы умолчали, заключается в том, что вы оцениваете их по сочетанию результатов и затраченного на работу времени. В системе ROWE отсутствие результатов означает отсутствие работы. Лентяям приходится либо перестраиваться, либо увольняться. А хорошие работники трудятся еще старательнее, потому что наградой им становится право распоряжаться собственным временем.
Трудно связаться с людьми, если их нет в офисе
В настоящее время связаться с человеком проще, чем когда-либо в истории человечества. У нас есть мобильные телефоны. Есть электронная почта. Собственно, для этого уже не нужны ни обычные телефоны, подключенные к розеткам, ни стационарные компьютеры. В условиях ROWE можно написать или позвонить тому, с кем требуется связаться. И еще одно: если проблемы с расписаниями, результатами и ожиданиями улажены, многие спонтанные запросы отпадают сами собой. Мы учимся заранее предвидеть все вопросы. Улучшается планирование, реже возникают экстренные ситуации. Нам уже незачем заглядывать к кому-нибудь из коллег в кабинет и отвлекать его от работы ради одного вопроса. Мы работаем более целенаправленно.
А если на самом деле очень-очень надо с кем-то связаться?
А дозвониться вы пробовали? Послать электронное письмо? Пытались обратиться к кому-то другому из той же команды? Или подумать и самостоятельно найти ответ на свой вопрос? Мы так привыкли заполнять рабочие часы всякой ерундой, что разучились думать без посторонней помощи. Это все равно, что задавать вопрос «что новенького?», вместо того чтобы просто заглянуть в интернет и прочитать новости. Коллеги вовсе не обязаны заменять нам поисковик, справочник или словарь. В случае насущной необходимости нам, наверное, сможет помочь не только один человек. А если на ваш вопрос действительно способен ответить лишь единственный сотрудник организации, значит, это проблема системы, а не вина отсутствующего сотрудника.
Чтобы оставаться конкурентоспособными на современном рынке, организациям необходимо внедрять культуру клиентоориентированных практик, нацеленных на конечный продукт и его ценность, а не на фактические показатели. Компании нередко попадают в ловушку, разрабатывая функции в соответствии с графиком, а не с потребностями клиентов. В своей книге Мелисса Перри, – генеральный директор Produx Labs, учебной организации по управлению продуктами, признанная в 2017 году лучшим специалистом по продукту по версии The Product Group, – объясняет, каким образом создание основы для эффективного управления продуктом может помочь компаниям решить реальные проблемы клиентов и достичь поставленных бизнес-целей.
«Макдоналдс» – отличная школа менеджмента, продуманные и выстроенные до мелочей производственные процессы. Благодаря четким стандартам компания добивается их идеальной синхронизации. Можно ли перенести этот опыт и практики в свою компанию и создать бизнес-фабрику в стиле «Макдоналдс»? Опираясь на многолетний управленческий опыт работы в «Макдоналдс», «Додо Пицце», «Вилгуд», предприниматель Марсель Зиганшин утверждает: в какой бы сфере вы ни работали, свой «Макдоналдс» можно построить везде. Книга состоит из трех основных частей: «Команда», «Эффективность и управление» и «Клиент».
Адъюнкт-профессор философии Оксфордского университета излагает принципы эффективного альтруизма – основанного на научных методах подхода к благотворительности, прозванного «великодушием для высоколобых» – и утверждает, что мир может спасти не красота, а знание цифр и фактов.
Правила игры изменились. Внезапно. Без предупреждения. Особенно нелегко стало тем, кто ищет работу или хочет ее сменить. Работодатели и кандидаты все чаще не понимают друг друга, а на поиск работы уходят месяцы и даже годы. В ваших руках самая популярная книга по поиску работы в мире, которую читают в 26 странах на 20 языках, а ее продажи превысили 10 000 000 экземпляров. Ежегодно «Парашют» переписывается и обновляется. Эта книга выбрана библиотекой Конгресс-центра США как одна из 25 книг, сформировавших жизнь людей, а также входит в топ 100 самых лучших научно-популярных книг всех времен по версии журнала Time.
Книга направлена на развитие навыков делового общения, обучение командному методу работы, а также выработке самостоятельных принципов индивидуального поведения, умения противостоять любому напору контрагентов и конкурентов. В книге используется множество приемов, позволяющих в доступной игровой форме освоить ключевые особенности практического применения экономических и правовых знаний. Создание игровых условий, максимально приближенных к реалиям современного российского рынка и обучение практическим навыкам решения задач в процессе ведения предпринимательской деятельности является уникальной особенностью данной книги, а в сочетании со специальной методикой самостоятельного поиска правового или экономического решения любой сложности делает это издание незаменимым для начала развития собственного бизнеса.Для начинающих предпринимателей, бизнес-тренеров, студентов старших курсов факультетов экономико-правовой направленности, а также широкого круга заинтересованных лиц.
Вы задумывались о том, что Coca-Cola присутствует во всех странах мира, кроме трех? Благодаря чему секретный состав знаменитого напитка, первоначально задуманного как лекарство от похмелья, завоевал весь мир? И почему в наше время именно гигантские корпорации стали мишенью критики? Невил Исделл, бывший CEO и председатель совета директоров Coca-Cola, рассказывает захватывающую историю возрождения и нынешнего процветания компании. Вам предоставлен уникальный шанс узнать из первых рук, каким образом «Кока-Коле» удалось во многом превзойти своего вечного конкурента, «Пепси»; с какими непредсказуемыми проблемами пришлось столкнуться компании при завоевании российского рынка.