Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы - [64]
Приложение 1
Насколько ваши условия соответствуют ROWE?
1. Если сотрудники в моей компании считают конкретное совещание напрасной тратой времени, они:
а) начинают отвечать на письма на своих ноутбуках, игнорируя все происходящее;
б) после совещания подходят к его организатору и спрашивают, ради чего оно проводилось;
в) просят остановить работу совещания и спрашивают организатора, чего он рассчитывает добиться.
2. Когда процесс работы в моей компании меняется к лучшему, когда в нем становится меньше никчемных действий, высвободившееся время используется следующим образом:
а) сотрудники сидят за своими столами до пяти, потому что рабочий день заканчивается в пять;
б) руководство немедленно дает им новую работу;
в) сотрудники выбирают деятельность, которую считают ценной: личные дела, проекты, связанные с развитием, помощь коллегам.
3. Когда кто-то в моей компании хочет по вторникам работать дома, он:
а) должен попросить разрешения у своего начальника и известить членов команды и клиентов;
б) должен известить свою команду и клиентов;
в) не должен ни у кого просить разрешения и никого извещать.
4. Когда в моей компании назначают совещание, от меня ждут:
а) присутствия в зале заседаний, в офисном здании;
б) в случае уважительной причины можно участвовать в работе совещания с помощью технических средств связи;
в) внести свой вклад в работу совещания можно независимо от местонахождения.
5. В моей компании заболевшим сотрудникам, работающим дома:
а) оплачиваются восемь часов по больничному листу;
б) оплачиваются четыре часа по больничному листу;
в) у нас нет больничных.
6. Отпуска в моей организации распределяются в зависимости:
а) от стажа;
б) стажа, но приоритет отдается сотрудникам, у которых возникают особые потребности в отпуске;
в) наши отпуска, или оплачиваемое время отдыха, ничем не ограничены.
7. Когда кому-то из сотрудников моей компании необходимо присутствовать на похоронах:
а) он берет оплачиваемый отгул;
б) берет отпуск по семейным обстоятельствам;
в) просто едет на похороны, ничего не оформляя.
8. На вопрос о том, как «выглядит работа», сотрудники моей компании ответили бы:
а) сотрудник сидит в своем «загончике» за компьютером и набирает текст;
б) сотрудник проводит совещание в зале заседаний;
в) у работы нет определенного «вида». Она может происходить в любое время, поэтому трудно сказать, как она выглядит.
9. Когда мои коллеги говорят: «Я – на работу», их друзья и близкие думают:
а) они направляются в офисное здание компании;
б) они направляются в домашний кабинет или офисное здание компании;
в) неизвестно, куда они направляются.
10. Там, где я работаю, от сотрудников ждут появления в офисе к началу рабочего дня:
а) не позднее половины восьмого утра;
б) в промежуток с восьми до девяти часов утра;
в) когда они хотят, они могут не появляться в офисе.
11. В нашей компании покидать рабочее место в три часа дня можно:
а) если приходишь в офис в шесть часов утра и тратишь на обеденный перерыв всего полчаса;
б) приходишь в обычное время, но днем должен быть у врача;
в) выдаешь результаты, соответствующие ожиданиям.
12. В моей компании признания чаще всего добиваются:
а) отрабатывая долгие часы;
б) участвуя в работе над сложными проектами независимо от их завершения;
в) добиваясь результатов.
13. Там, где я работаю, сотрудники, у которых ненормированный рабочий день, в среднем работают:
а) как минимум 40–50 часов в неделю;
б) около 40 часов в неделю, колебания соответствуют ритмам деловой активности;
в) точно не знаю, сколько: сотрудники, у которых ненормированный рабочий день, не следят за временем.
14. Когда в моей компании назначают совещание и приглашают на него:
а) мы сразу же соглашаемся – важно каждое совещание;
б) получаем приглашение и либо принимаем, либо отклоняем его в зависимости от того, кто его прислал;
в) обдумываем приглашение и либо принимаем, либо отклоняем его, в зависимости от цели и от того, является ли совещание наилучшим способом ее достижения.
15. В моей компании совещания по скайпу:
а) очень редки – обычно мы все встречаемся лично;
б) довольно частое явление, но только когда в работе участвуют коллеги, находящиеся вне города;
в) широко распространены, в каждом совещании кто-нибудь участвует с помощью скайпа.
16. В моей компании:
а) мы занимаемся личными делами после окончания основного рабочего времени;
б) мы берем отгулы, чтобы заняться личными делами;
в) мы можем делать что хотим, не спрашивая разрешения.
17. В нашей компании единственно приемлемые причины ухода с работы:
а) визит к врачу или проблемы с учреждениями, в которых дети находятся днем;
б) почти любая причина допустима, если объясниться с непосредственным руководителем и коллегами;
в) наши сотрудники могут приходить на работу и уходить, когда им вздумается, без каких-либо объяснений.
18. В нашей компании запрет на совещания один день в неделю восприняли бы:
а) как прекрасный способ поработать, не отвлекаясь;
б) отличную идею, которая, как всем известно, не сработает.
в) излишний, потому что каждый сам решает, когда и как он работает.
19. В моей компании основные рабочие часы:
а) с понедельника по пятницу, с восьми утра до пяти вечера;
Как удержать клиента и настроить его на совершение дополнительных покупок? Секрет кроется в грамотном сервисе! Чтобы стать лидером на рынке, необходимо понимать людей, которых интересуют ваши услуги. Автор книги Анета Коробкина является сертифицированным коучем (ICC) и спикером КА World в сфере гостеприимства. С помощью этой книги вы не только познакомитесь с примерами ее работы в международных сетях Hyatt Hotels, Corinthia Hotels и Radisson Hotel Group, но и научитесь применять лучшие рекомендации на практике.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!