Обязанности владельца компании - [15]

В то же время некоторые люди быстро вдохновляются целями группы, а другие с уровня «личная выгода» не поднимаются никогда. На одном из семинаров по созданию мотивации я услышал такую идею: топ-менеджеры обычно имеют высокую мотивацию; средний уровень руководителей – среднюю; а рядовые сотрудники – соответственно низкую мотивацию. Это дикая идея! Я видел множество рядовых сотрудников, которые находились на уровне «чувство долга», и топ-менеджеров, которые были не выше «личной выгоды». Слушая докладчика, я вспоминал своих родителей, в прошлом высококвалифицированных рабочих. Когда они были молоды и собирались с друзьями на вечеринки, я, мальчишка, с удовольствием слушал, о чем говорят за столом взрослые. Удивительно, что, как правило, в середине застолья они с бытовых тем переходили на производственные. Они действительно любили свою работу и гордились ею. Не знаю, был ли их уровень побудительного мотива «чувство долга», но как минимум это была настоящая «личная убежденность». Вы, наверное, слышали, что на Западе распространена почасовая оплата труда. Однажды я столкнулся с феноменальным для меня, как владельца производственной компании, человеком. Это был электрик из Великобритании, он работал на небольшом частном аэродроме. Когда на аэродроме необходимо было выполнить какие-то ремонтные или профилактические работы, его вызывали. Он отмечал на проходной время начала работы, а когда уходил, отмечал время окончания. Ему, как высококвалифицированному электрику с лицензией, платили за час работы хорошую сумму. В конце недели он самостоятельно подсчитывал количество отработанных часов (работал он неполный день) и отправлял отчет в контору аэродрома, а они оплачивали ему отработанные часы. Услышав об этом, я представил, как будет вести себя электрик на моем предприятии, если я попробую применить подобную систему оплаты труда. Наверное, он запасался бы едой на целую неделю и приходил бы в понедельник утром, а уходил в пятницу… Страшно представить! Почему это работает по отношению к английскому электрику и не работает по отношению к нашему? Конечно, дело в уровне побудительного мотива, у этого англичанина была «личная убежденность», а у нас в стране электриков с таким уровнем мотивации найти не так уж и просто. Нет никакой связи между тем, на каком уровне иерархии человек находится в организации, и его уровнем мотивации. Мои наблюдения говорят, что скорость, с которой человек принимает цели группы, зависит не от его образования или положения в обществе, а от его отношения к своим собственным целям.

Если вы посмотрите на обычных людей, которые вас окружают, и попробуете в личной беседе задавать им вопросы о том, каковы их личные цели, чего они хотят достичь в жизни, вам откроется ужасная картина. Большинство из них не имеет собственных целей, они давно уже утратили мечты и стремления. Согласитесь, это дико, когда человек лет примерно сорока не может ответить на вопрос о том, чего он хочет достичь в жизни. Кстати, большинство из них вообще не захотят с вами говорить об этом, они будут испытывать дискомфорт от общения на тему личных целей. Знаете, почему? В глубине души каждый из них понимает, что отсутствие личных целей делает жизнь бессмысленной. Когда вы задаете им вопрос о личных целях, они мельком бросают взгляд в эту область и видят пугающую пропасть… Поэтому они предпочтут говорить с вами о чем угодно, о любой ерунде – о спорте, политике, погоде, – но только не о своих целях. Это слишком страшно и болезненно.

Каким образом люди докатились до такого состояния? Это продукт обесценивания со стороны окружения. Все начинается с самого детства, когда ребенок говорит родителям, что хочет стать пожарником и кататься на большой красной машине, а родители в ужасе яростно доказывают ему, что нужно стать юристом, как папа или мама. Он хочет получить большого игрушечного медведя, а ему настойчиво объясняют, что он не может его иметь по какой-то непонятной причине. Если вы бросите взгляд на жизнь маленького ребенка, то увидите, что она далеко не сахар. Малыш полностью зависит от воли окружающих его людей, он не может иметь ничего без одобрения и содействия взрослых, он не может делать практически ничего, кроме того, что ему предлагают родители. Во многих семьях, детских садах и школах ребенка на протяжении всего детства приучают к мысли, что он не сможет ничего достичь, что с его целями что-то не так. С вами когда-нибудь случалось такое, что вы очень сильно хотели что-то заполучить, но вас жестко останавливали? Какие эмоции в этот момент вы испытывали? Обычно человек испытывает душевную боль и разочарование. А человеку свойственно избегать боли и стремиться к удовольствию. Если в жизни человека слишком много моментов, когда его стремление к цели вызывало душевную боль, рано или поздно он, избегая этой боли, начинает избегать думать о собственных целях. В 1993 году я работал в международной компании Time Manager Int. Это компания, которая предоставляет тренинги по повышению личной эффективности. Одной из составляющих этих тренингов была постановка собственных целей на 20 и более лет. Когда я начал впервые думать о конкретных целях, то поначалу почувствовал себя так, как будто нес на своих плечах бетонную плиту. Тогда я даже не задумывался о том, что это совершенно нелогично – испытывать такое, всего лишь размышляя о целях. Через несколько лет я, прочитав книгу «Дианетика»