Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания - [28]
В начале 1970-х годов мы приняли решение о компьютеризации Mitchells – неслыханное дело для бизнеса нашего размера. Но мы были твердо намерены использовать весь свой потенциал и претворить в жизнь нашу концепцию, чтобы доминировать на рынке. С самого начала наш выбор пал на IBM. В конце концов, у нас уже было много покупателей оттуда и в 1970-е для специалиста по китайской истории, который до этого занимался сбором денег и бухгалтерским учетом в научно-исследовательском институте (то есть для меня), технологии означали IBM.
Мы испробовали целый ряд машин, пока, наконец, не приобрели систему IBM AS/400[32], которой пользовались и на момент написания этой книги. Это мощный компьютер, подключенный к терминалам в торговом зале, во всей компании, а также к домашним компьютерам. Оглядываясь назад, мы совершенно уверены, что это было одним из самых умных наших решений.
Кстати, Скотт Уиллард, который продал нам наш первый компьютер, в дальнейшем основал собственную компанию программного обеспечения и покупает у нас одежду. Теперь мы используем купленную у него систему, чтобы обслуживать его самого. Круг объятий замкнулся!
Обзаведясь техникой, мы сделали следующий шаг – установили всеобъемлющее программное обеспечение по взаимоотношениям с клиентами и магазинами. Мы купили основной софт у одного из партнеров IBM, а Расс и Тодд настроили его вместе с Сарой Ли, нашим программистом в Калифорнии. Система разработана с учетом философии мамы и папы быть ближе к каждому покупателю, обслуживая при этом десятки тысяч человек. Бухгалтерский учет, маркетинг, реклама и данные о продажах в ней взаимосвязаны, и уже не нужно идти в два или три разных места за отчетами, как это происходит во многих других системах.
Очень важно то, что мы всегда контролировали технологии. Другие системы, имеющиеся на рынке, разработаны компьютерными, а не торговыми компаниями. Чаще предприниматели покупают программное обеспечение, а затем подстраивают под него свою деятельность. Мы сделали наоборот – настроили программное обеспечение под наши принципы ведения бизнеса и торговых операций. Технологии работают лучше всего, если поступать именно так.
Важна также простота использования. Зачастую ПО оказывается настолько сложным, что руководитель компании даже не пытается в нем разобраться. Крайне важно, чтобы СЕО не только поддерживал внедрение системы, но и мог ею полноценно пользоваться. Нашей, например, могу пользоваться даже я, притом что я до сих пор не в состоянии запрограммировать бытовую электронику. Внедрение подходящей для вашего бизнеса системы требует больших усилий и крупных начальных инвестиций. Но как только она заработает, вы обязательно улучшите обслуживание своих клиентов. Один из наших продавцов перешел к нам из компании-конкурента в Нью-Йорке. Когда он уходил оттуда, владелец попытался убедить его остаться, но сотрудник ответил: «У них там много всяких новинок. Например, компьютеры, которые отслеживают всю историю работы с покупателем». Работодателю нечем было крыть: он, как ни старался, не смог припомнить иных нововведений в своем магазине, кроме новых витрин и ковров. Не стоит стелить новый ковер, если сотрудники бегут от вас в более технологически продвинутую компанию. Помните, что технологии должны поддерживать культуру объятий и помогать улучшать отношения.
Глава 26
Мы знаем и вас, и ваш любимый галстук
В 1990 году Расс и я ездили на конференцию ритейлеров. Мы быстро просматривали доклады относительно оборудования, поглядывая на часы, потому что хотели сбежать в гольф-клуб. Следующий оратор, говоривший о превосходном обслуживании покупателей, вдруг ткнул в нас пальцем: «Вот вы, ребята, знаете о своих покупателях так же много, как и о товаре?»
Бум! Это было как удар молнии. Мы помолчали и ответили: «Если честно, нет». Потом пожали друг другу руки и договорились, что построим всю систему в первую очередь вокруг людей, потому что этого явно требует наша культура.
Большинство существующих систем нацелены на ассортиментную работу, распределение товаров между магазинами, а также решение банковских и финансовых вопросов. Все это важно. Многие системы, однако, в значительной степени игнорируют клиентскую базу компании.
По-настоящему важное различие между нашей системой и другими – то, что мы знаем о каждой покупке и очень многое о человеке, который ее совершил. Что не менее важно, мы знаем, чего этот человек не купил. Каждый из нас носит обувь, и если кто-то покупает у нас только одежду, нужно побудить его приходить к нам и за обувью.
Большинство компаний закладывает информацию о клиентах в ИТ-систему после информации о товарах. Мы поступаем наоборот в силу нашего образа мыслей: люди прежде всего. Это позволяет нам в буквальном смысле превратить их в позиции ассортимента. Я рассказывал, как наши продавцы собирают личную информацию о своих покупателях, помогая им. Вводя потом их имена в компьютер, мы увидим, где они живут и работают, припомним имена их супругов и детей и узнаем, когда у них дни рождения. Анкета клиентки расскажет, нравится ли ей обращение «миссис» или же она предпочитает «мисс». И раз мы относимся к клиентам как к членам семьи, мы записываем и их прозвища: Элизабет – Корки, Дороти – Дот, Виктор – Вик, а Уэстон – Уэс. База содержит отметки о браке, разводе, повышении по службе, переезде, прибавлении в семействе, домашних животных – всех тех факторах, которые помогают сотруднику укрепить построенные на объятиях отношения.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.