Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания - [30]
Количество данных, которое мы отслеживаем, позволяет нам знать больше, чем обычно знают поставщики о том, что продается и что не продается и кому именно. Так что поставщики зависят от наших прогнозов тенденций в отрасли. Это позволяет нам заказывать более точно, а не просто следовать предложениям поставщиков, не подходящим для нашей целевой аудитории. Это ценно для построения отношений на основе объятий!
Кроме того, технологии помогают нам понять глобальные тенденции покупательского поведения. Компании часто делают предположения, основанные на сомнительных и случайных данных, что может увести их не туда. Как говорят у нас: «То, о чем вы не знаете, может повредить вам». Мы постоянно слышим, что женщины не бывают верны одному магазину, они делают покупки в пяти-десяти разных местах. Но, согласно нашим данным, именно женщины во многих случаях лояльнее к нам, чем покупатели-мужчины, – дело в личных отношениях с компанией и продавцом. Это убедило нас, что нужно удовлетворять все потребности покупательниц, и не думать, что если дама лишь изредка покупает у нас кофточку, то нам никогда не заполучить ее в постоянные клиентки.
Наша система также определяет производительность каждого сотрудника компании: количество покупателей и клиентов, средний чек и среднюю доходность. Иногда, конечно, мы используем эту информацию для оценки эффективности сотрудника. Но в основном для того, чтобы помочь ему улучшить свои результаты.
Вполне очевидно, что если сотрудник не знает каких-то из этих показателей, то он не имеет представления о собственной эффективности, так что мы делимся некоторыми важными цифрами. В сущности, чем больше у вас покупателей и чем чаще они приходят, тем лучше ваш бизнес. И если один продавец обслуживает по двадцать человек в день со средним чеком в сто долларов, а у другого десять человек в день и каждый в среднем тратит по тысяче, вы говорите первому: «Поднимите сумму среднего чека», а второму: «Обслуживайте больше покупателей, не уменьшая при этом среднего чека». Звучит просто, но на выполнение рекомендаций требуется время. А еще нужно так построить отношения с сотрудниками, чтобы они не думали, что вы собираетесь их наказывать, а понимали, что предлагаете им способ лучше и веселее делать свою работу, расти и больше продавать.
Возьмем случай с одной из наших сотрудниц, которая до нас недолго работала в Macy’s. Оценив ее показатели, я увидел, что средняя сумма ее продажи ниже, чем у других. Изучив ситуацию, я понял, что она просто не могла заставить себя продать женщине блузку за двести пятьдесят долларов или трехсотдолларовые брюки: кто же купит такую дорогую вещь? К счастью, у нас вполне платежеспособный контингент. Я объяснил ей: «Разве вам не хочется, чтобы они купили вещь у вас, а не в Barneys и Bergdorf? Просто сделайте глубокий вдох и попробуйте. Если вы считаете, что покупательница отлично смотрится в этом наряде, и знаете, что она может себе его позволить, то так и говорите: “Покупайте, вам очень идет, и вам ведь самой очень нравится, правда?”» Ей потребовалось некоторое время, чтобы переступить через себя, но в итоге ее продажи взлетели до небес.
Технологии также позволяют выполнять кое-какую детективную работу. Например для клиента, у которого пропал костюм.
Как я уже говорил, если кто-то звонит в магазин после закрытия, вызов перенаправляется Биллу домой. Если его нет дома, то Тодду, а затем Эндрю, так что кто-то из Митчеллов с гарантией возьмет трубку. Однажды в воскресенье вечером клиент дозвонился до Тодда. Клиент остановился в гостинице в Вашингтоне, и на следующее утро ему нужно было быть в Белом доме. Он только что распаковал вещи и пребывал в шоке. Вместо костюма 56-го размера в пакете лежал костюм 48-го.
Клиент припомнил, что, относя портплед Mitchells в отсек самолета, где вешают одежду, он заметил другой такой же. Судя по всему, портпледы были перепутаны. Был ли какой-то способ разыскать его костюм? Да, благодаря IBM и компьютерной системе Расса Митчелла. Тодд вошел в базу данных и запросил список клиентов, которые покупали такой костюм 48-го размера. Бинго! Только одно имя. Тодд набрал указанный номер, жена клиента ответила, что ее муж сейчас в Вашингтоне, и дала Тодду название отеля. Тот организовал обмен, и все были очень довольны – очень крепкое объятие.
Конечно же, с Олив и ее бумажками это было бы невозможным.
Глава 28
Достаточно ли у вас товаров?
Иметь слишком большой ассортимент очень дорого, к тому же это может разрушить ваш бизнес. С другой стороны, если ассортимент слишком мал, вы рискуете оказаться в ситуации, когда у вас нет того, что нужно. Если требуется платье 40-го или 58-го размера, а у вас его нет, то независимо от качества обслуживания вы ничего не продадите и, что еще более важно, рискуете потерять преданных вам клиентов. Именно поэтому важный аспект нашей системы – помощь в управлении ассортиментом.
Одна дама, узнав, что я совладелец Richards, тут же пожаловалась мне на наших конкурентов, к которым она зашла в поисках платья для бат-мицвы[34] юной родственницы:
– Вы видите, что вверху я 50-го размера, а внизу, вероятно, чуточку побольше. – По-моему, дама обладала минимум 56-м. – Но никто там не попытался помочь мне, и я спросила продавщицу прямо: «Нет ли у вас вот этого милого платья моего размера? Мне удалось найти только 40-й, 42-й и, кажется, пару 44-х». А она ответила: «Честно говоря, мэм, вы не совсем наш тип покупателя»!
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.