Новые лидерские ориентиры - [9]
ПОКАЗАТЕЛЕМ ЗДОРОВЬЯ ОРГАНИЗАЦИЙ ЯВЛЯЕТСЯ ПРОЦВЕТАНИЕ НЕ ТЕХ, КТО ИХ ВОЗГЛАВЛЯЕТ, А ТЕХ, КТО В НИХ СОСТОИТ.
2. Признайте, что нуждаетесь в других
Другая особенность, к которой вы должны адаптироваться при переходе от солиста к дирижеру, — ваша потребность в других людях. Вы не можете исполнять оркестровую музыку, пытаясь быть группой из одного человека. До того как я услышал голос Зига Зиглара и понял, что должен изменить лидерский вектор, я думал лишь о том, как сильно люди нуждались во мне. Считал себя ключом к их успеху. Но после того, как я начал фокусироваться на помощи другим, стало ясно, как сильно нуждался в них. Только работая вместе и помогая друг другу, мы можем становиться успешными.
Совершив это открытие, я начал создавать среду, в которой люди могли работать вместе, чтобы дополнять сильные стороны друг друга и компенсировать слабые. Я попросил других помочь мне заполнить пробелы в моих лидерских навыках. В свою очередь, я постарался применить свои сильные стороны там, где в помощи нуждались они. Моей целью стало формирование культуры, побуждающей нас ставить взаимопомощь выше конкуренции друг с другом. Обратите внимание на позитивные результаты этого изменения:
КОНКУРЕНЦИЯ
Менталитет дефицита
Выигрывает только одна сторона
Индивидуальное мышление
Отказ от помощи
ВЗАИМОПОМОЩЬ
Менталитет изобилия
Выигрывают все
Разделенное мышление
Принятие помощи
Культура взаимопомощи приносит победу всем. Она поднимает моральный дух. Побуждает членов команды делать друг друга лучше. Работа в таких условиях доставляет людям удовлетворение.
Занимаясь созданием культуры и среды, где ценилась взаимопомощь, я понял, почему мне были нужны другие люди, и начал получать удовольствие от совместной работы.
3. Заставьте себя понять других
Многие предприниматели и успешные люди способны работать в одиночку. Подобно хорошим солистам, которые предпочитают выступать в подземных переходах, они могут играть без помощи других музыкантов. Некоторые солисты настолько талантливы, что другие хотят работать с ними, даже если солист эгоистичен и невнимателен. Но никто не может стать хорошим дирижером, если не заставит себя понимать других людей.
Когда люди, выступающие в роли лидеров, не считают нужным тратить время и силы на понимание тех, кто пытается следовать за ними, это может привести к трагическим или комическим результатам. Несколько лет назад я стал свидетелем курьезного случая с моими внуками. Когда они были маленькими, мы часто ездили отдыхать в Кёр-д’Ален, штат Айдахо. Независимо от того, где мы проводим отпуск, я всегда изыскиваю возможности организовать для детей какое-нибудь веселое мероприятие. В том году я предложил внукам создать марширующий оркестр. Получив в свое распоряжение настоящие казу, маракасы и бубны, ребятишки пришли в полный восторг и с энтузиазмом принялись разучивать свои партии в выбранной песне.
Когда они были готовы попробовать играть на ходу, я взял свисток, дирижерскую палочку и объяснил, что лидер будет использовать их с целью подавать оркестру команды во время марша. Конечно, я сам стал первым лидером, продемонстрировавшим, как нужно выполнять команды. Звук свистка служил сигналом к подготовке. Когда я вытягивал руку с палочкой вперед, дети должны были начать играть и маршировать. Еще один свисток служил сигналом остановиться. В течение нескольких следующих минут они тренировались выполнять мои команды, маршируя с музыкой вокруг бассейна.
Убедившись, что у внуков все получается, я позволил им по очереди выступать в роли лидера. Они веселились, и все шло хорошо, пока очередь получить свисток и встать во главе процессии не дошла до четырехлетнего Джона Портера. Он обрадовался возможности почувствовать себя главным и сразу дунул в свисток, чтобы заставить всех маршировать, но уже через несколько шагов дунул в свисток снова, подавая команду остановиться. Тут же последовал новый свисток двинуться дальше и сразу за ним — свисток остановиться. Марш — стоп. Марш — стоп. Дети не маршировали — они топтались на месте!
Оркестранты начали протестовать, но Джона это не заботило. Ему понравилось ощущение власти. Впервые в жизни все его братья и сестры делали то, что он приказывал.
Глядя на это, мы, взрослые, не могли удержаться от смеха. К сожалению, лидерский стиль малыша Джона используют многие лидеры вполне зрелого возраста. Им нравится ощущение власти, позволяющее помыкать другими людьми, и они редко задумываются над тем, что чувствуют и думают идущие за ними.
Должен признаться, что в молодости я тоже был одним из них. Как лидер-солист, я думал, что симфонический оркестр нужен лишь для того, чтобы аккомпанировать мне. Я хотел, чтобы люди поняли и приняли мое видение, мои планы, мой путь, мои таланты и стремления. Я, словно малыш Джон, водил свою команду вокруг бассейна и был счастлив потому, что мог дуть в свисток! Для того чтобы перестать быть солистом и стать дирижером, мне нужно было научиться считаться с интересами всех остальных. Я должен был понять и принять их мысли, желания, таланты, вклад и путь.
