Нокиа. Стратегии выживания - [4]

Но разве так должно работать правление самой высококлассной компании в мире? Я не хотел верить, что это лучшее, на что мы способны.

Однако кризис углублялся, и вместе с этим слабела наша вера в предвидение высшего руководства. Результаты становились все более плачевными, а мои сомнения переросли в отчаяние и ужас.

Почему «Нокия» не в состоянии ответить? Неужели ее лидеры не способны принять все более очевидные признаки того, что что-то не так в самой основе? Они не могут об этом говорить или не могут об этом слышать?

Оставаясь единственным и вдобавок самым молодым членом правления, я ощущал едва ли не физическую боль, потому что у меня не было ни возможности, ни авторитета запустить сколько-нибудь серьезное исследование, чтобы понять, что происходит и, главное, почему. У правления не было четкого видения картины и, следовательно, понимания. Кроме того, никто ничего не предпринимал, чтобы изменить ситуацию.

В течение тех четырех лет, что я заседал в правлении «Нокии», на моих глазах компания потеряла почти 90 % своей ценности. Той весной 2012 г. мы выпустили целых два предупреждения о падении прибыли. Падение операций составило 2 млрд евро только за первую половину 2012 г. Наша прибыль от продаж мобильных телефонов ушла в крутое пике. Еще не прошло года после сокращения 10 тыс. рабочих, а мы уже планировали новые болезненные увольнения, самые большие в истории компании. На цену наших акций нельзя было взглянуть без слез: она не дотягивала до 3 евро, – и это по сравнению с 28 евро, когда я вошел в состав правления[10].

Низкопоклонство на ЕОЗ 2008 г. превратилось в открытое противостояние на ЕОЗ-2012. Люди на всех уровнях были в отчаянии, злыми и напуганными. Наши основные инвесторы списали акции «Нокии» в утиль. Пресса уже строила прогнозы о банкротстве компании[11].

Как члена совета директоров меня воспринимали по меньшей мере частично ответственным за провалы «Нокии». А уж теперь, после избрания председателем правления, с меня и правда станут спрашивать за все, что еще случится.

Этот непомерный груз ответственности внезапно обрушился на меня. Отныне я стану лицом финской «Нокии» – для всех в мире и, что самое страшное, для своих возлюбленных земляков. И если все обернется плохо, меня беспощадно осудит моя родная страна.

Как я влип в такую ситуацию? И как нам из нее выбраться?

Эта книга содержит историю того, как «Нокия» оказалась буквально при смерти и как драматично она шла к преображению и возрождению. Ответственно заявляю всем тем, кто сразу причислил «Нокию» к команде «Моторолы», BlackBerry и прочих звезд хай-тека, упавших с небосклона: вы ошиблись! Сегодня мы один из двух ведущих игроков на глобальном рынке цифровых коммуникаций и инфраструктуры беспроводных сетей. Между серединой 2012-го и 2017 г. производственная мощность нашего бизнеса выросла почти в 20 раз – это быстрее любого из известных стремительных стартапов в промышленности.

Преобразовалась и наша корпоративная культура. Из 100 тыс. наших сотрудников меньше 1 % носило бейджик «Нокии» в 2012 г. Так что мы – практически полностью обновленная компания.

Я был предпринимателем всю свою жизнь. И я верю, что единственный путь для любой организации, и большой, и маленькой, успешно отвечать на вызовы современного сложного и переменчивого мира – это принятие предпринимательского образа мыслей. На протяжении 18 лет руководства правлением F-Secure, до моего перехода в совет директоров «Нокии», я носился со своими идеями так называемого предпринимательского лидерства, размышляя на тему о том, что это значит – быть лидером организации и прививать свои взгляды всем коллегам независимо от того, являются ли они лидерами для многих или лидером для самого себя.

В «Нокии» эти рецепты предпринимательского лидерства оказались компасом в воцарившемся хаосе, помогли сохранять рациональность мышления в моменты, когда очень легко было удариться в панику, и до сих пор служат нам надежным руководством. Они удержали меня и топ-менеджеров на правильном курсе, пока мы вели переговоры о сделке, которая нас спасла. Они стали ориентиром для практически агонизировавшей компании на пути к новому взгляду в будущее, создав стратегию открытого видения. В итоге мы выбрали верную структуру организации для выработки оптимальной стратегии, избрали самого лучшего председателя правления и руководящую команду, а также вышли на тот уровень прибыли, которого хотели добиться.

В то же время эти рецепты оказались достаточно гибкими, для того чтобы приспосабливаться к постоянным переменам, когда привычный образ действий грозил утянуть нас на дно. Предпринимательское лидерство означает умение сделать доступными любые ресурсы и использовать их максимально эффективным путем для развития и укрепления конкурентоспособности компании. Вот почему, хотя я исполнял обязанности председателя правления на протяжении всех восьми месяцев кардинальной реорганизации и, вполне возможно, справлялся бы с ними и впредь, я осознал, что не стану лучшим главой той компании, в которую мы хотим превратиться, и добровольно ушел с этого поста. И наш нынешний глава правления намного лучше выполняет свои функции, чем если бы это был я.