Нейробиология здравого смысла. Правила выживания и процветания в мире, полном неопределенностей - [88]

Другое общепринятое правило, которое этот анализ представил как ложное, касается приема на работу или того, что некоторые руководители называют «талантом» к работе. Сталкиваясь с подобным, я чувствую раздражение, поскольку испытываю отвращение к этому слову с тех пор, как меня не приняли в программу для одаренных детей в средней школе в Пелл-Сити, штат Алабама, посчитав, что я слишком много занимаюсь (по крайней мере, так было сказано в ответе, который я получила). То есть руководители программы решили, что я не обладаю врожденной способностью к обучению и потому должна усердно работать, чтобы не отстать от действительно «талантливых». Я и в самом деле много занималась и получала хорошие отметки, но усердие никогда не казалось мне чем-то плохим. В то время этот ответ буквально убил надежду на то, что у меня есть способности. Разумеется, такое послание заставит ребенка сомневаться в себе, что, несомненно, и произошло в моем случае. С той поры я ни в каком виде не принимаю навешивания академических или когнитивных ярлыков, сосредоточиваясь на конкретной задаче и пути к ее успешному решению. И хотя в конечном итоге после пары дополнительных тестов меня приняли в эту программу, я навсегда осталась противником разделения детей по категориям и навешивания на них ярлыков.

Однако забавно было читать определение «таланта», которое использовалось в этом обширном анализе работы менеджеров. Этот вариант значения слова не употреблялся для описания способности, которая возникала без всякой подготовки или практики, а применялась как «повторяющийся паттерн мысли, чувства или поведения, применение которых может быть эффективно»[316]. Таким образом, по мнению исследователей из Института Гэллапа, составляющими таланта были такие характеристики, как цельность, выдержка, компетенция, дисциплина и способность к творчеству. Эти способности особенно интересны, поскольку считается, что обычным навыкам и знаниям, важным для конкретной работы, можно легко научить. При этом труднее научить самодисциплине или силе духа. Значит, если творческие способности важны для конкретной работы, рекомендуется побеседовать с кандидатами об этом и не считать, что подобные важные личные качества можно легко привить.

Опрос Института Гэллапа также выявил другое правило, которое стоит нарушить, а именно распространенное мнение, что менеджеры должны обращаться со всеми одинаково и учить остальных поступать так же. Важнее знать, что разные люди имеют разные сильные стороны. И наконец, непосредственное окружение перевешивает долгосрочные выгоды работы в конкретной компании. Уверенность в будущем, подкрепленная покупкой акций и перспективой повышения, бита козырями товарищества, признания и заботы. И наоборот: долгосрочной выгоды может и не быть, но тогда не надо каждый день ходить на работу и испытывать неприятные чувства от встречи с коллегами.

История Харвуда Кокрейна показывает, что он обладал достаточной дальновидностью, чтобы нарушать многие из этих правил, не зацикливаясь на предложении только высоких зарплат. Но все же он был весьма заинтересован в благополучии работников, потому и называл свою компанию «семейством Овернайт». Он считал обязанностью лично знакомиться с водителями и их семьями. Успех его бизнеса был предельно ясен – своевременная доставка грузов по заранее оговоренной цене. Когда его спрашивали об успехе компании, Кокрейн предъявлял точные данные, опираясь на реальные документы, а не на расплывчатые обобщения и субъективные мнения. В общем, в успехе Харвуда и его компании не было особой тайны.

Таким образом, широкомасштабный исследовательский проект Института Гэллапа представил интересные идеи о характеристиках успешных отношений между менеджером и служащим. Написанная об этом исследовании книга стала бестселлером, и нынешнее поколение менеджеров должно быть с ней знакомо. Как бы ни было сложно мозгу управлять большинством процессов, происходящих в организме, менеджерам и руководителям корпораций ради сохранения жизнеспособности компании приходится координировать не менее сложные действия многих, порой нескольких сотен людей. В том и другом случае успех часто связан с точностью контингентных расчетов.

Что может произойти, если после приобретения контингентного капитала человек, накопивший весь этот ценный опыт, попытается передать свои знания и управление семейным бизнесом следующему поколению? В этом случае успех не гарантирован.

Передача контингентного капитала следующему поколению

В теории, если приобретение жизненного опыта способствует успеху в бизнесе, то передача его следующим поколениям должна еще больше повышать успех, не так ли? Многие корпорации действительно представляют собой семейный бизнес, вот лишь несколько примеров – Walmart, Hyundai, Samsung и Ford[317]. Однако иногда в такие бизнес-системы проникают сторонние «жучки».

В роли такого «жучка» выступила семья Роллинс из Атланты, штат Джорджия. Когда в середине 1960-х годов Уэйн Роллинс узнал, что Отто Оркин собирается продать свою фирму по борьбе с домашними грызунами и насекомыми, он увидел в этой стабильной и доходной компании огромный потенциал. Идея заключалась в следующем: поскольку женщины ненавидят тараканов, они будут готовы платить, лишь бы от них избавиться. Покупка фирмы