Непродуктивная психология, или Бомба для директора - [35]

Как бороться с ретрофлексивными тенденциями на работе? Неплохо старыми «пионерскими» методами: «Больше дела, меньше слов!». Еще лучше с помощью составления текущих и перспективных оперативных планов, чтобы о делах говорить языком технологий, а не лозунгов. Еще не помешает провести дополнительный тренинг с управленческим составом на тему командной сленговой практики: чтобы выдавали распоряжения, писали и говорили как профессиональные менеджеры, а не как любители, дорвавшиеся до власти. И самое главное – заниматься настоящим делом, а не пытаться сварить на воде кисель. Ретрофлексивная «обманка» (не важно, в речах, документах и т. д.) всегда выдает ситуацию, когда бурной подготовкой к работе пытаются скрыть… отсутствие самой работы.

Еще один важный аспект – ретрофлексивные обороты в речи (опять же письменной и устной, не важно) любят специалисты, которые сами весьма серьезно сомневаются в своем профессионализме либо заполучившие пожизненный комплекс перестраховщика и неудачника. Добавьте сюда хитрецов, которые всячески избегают черновой работы. В любом случае налицо – профессиональная ущербность, которую пытаются тщательно скрыть, акцентируя на том, «что должно быть», вместо того, «что сделано и делается». Кстати, ретрофлексию очень легко распознать, если задать человеку конкретный вопрос: «Что именно сейчас делается?», а также обязательно: «Что делалось вчера?» и «Что будет делаться завтра?». Если на все три вопроса вы услышите сакраментальное: «Мы должны… (были), (будем)», разговор можно не продолжать, а срочно производить замену. Впрочем, от пагубной ретрофлексивной привычки работника можно отучить, прием сей хоть и заразный, однако характер индивида деформирует не навсегда.

1.6.5. Слияние: «Мы тут…, то есть я», или Под сенью спасительного «мы»

– Очумел что ли? Пишешь: «Мы, Козьма Прутков…».

– С перепугу образовалось…

В одном ответственном учреждении

Слияние (термин общепринятый в гештальт-психологии) – психологический прием ухода от личной ответственности за решение проблемы под сень более размытой, коллективной. Проистекает он из древнейшего социорефлекса стадности – чувство безопасности и силы в обмен на утерю личной свободы и критического отношения к окружающим. (В бывшей советской ментальности оно отождествлялось с чувством коллективизма и государственного патриотизма.) В самом широком смысле слияние – это идентификация индивида с какой-либо социогруппой или прослойкой по определенным критериям. Как непродуктивная форма защиты, слияние выдает себя подменой местоимения «я» местоимением «мы» именно в тех случаях, когда необходимо индивидуальное принятие решения. По сути, слияние – прямой уход «когда нужно» от личной ответственности под более общую «ширму»: групповую, коллективную, корпоративную и т. д. В итоге, если виноваты все, то не виноват никто. Но еще хуже то, что при этом происходит деструктуризация весьма нужной информации о том, что в действительности произошло. И в очередной раз вышестоящее руководство ставится перед фактом мнимых «объективных» причин, приведших дело к провалу. Решающий субъективный фактор, надо полагать, будет надежно припрятан за спасительным «мы»: «недоглядели», «не учли», «не предполагали», «не имели возможности» и т. п.

Таков вкратце сценарий использования приема слияния. Самое интересное, что большинство руководителей фирм невольно провоцирует своих работников прятаться за спасительное «мы», насаждая где надо и не надо дух тотальной взаимопоруки, повальной общности и групповой уравниловки. Коллективистские взаимоотношения на фирме начинают напоминать симбиоз колхоза, секты и семьи. Становится не только не нужным, но и опасным для карьеры иметь собственное мнение. Безусловно, подобным «кибуцем» легко управлять, но вот как насчет индивидуального мастерства и высокого прорыва? Без ярких упрямых индивидуалов в таких случаях никак не обойдешься. Коллективистский дух и институт индивидуальной ответственности прекрасно могут уживаться друг с другом, например в структуре той же команды. Игры в слияние нечто иное – здесь прослеживается явная попытка ухода от индивидуального решения проблемы и перекладывание ее на плечи сослуживцев: авось кто-нибудь решит, а нет – то и беда на всех одна.

Противодействовать «колхозному» менталитету можно только одним способом: определить предельно четкие должностные функции каждого работника. Чертополох групповой безответственности начинает бурно разрастаться именно там, где уже непонятно, кто чем занимается. В подобную ловушку, как правило, фирма попадает в период ее бурного неконтролируемого роста. И второй аспект: лингвистически закрепить принцип единоначалия в сфере управленческих решений, где только возможно отказываться от обезличенного «мы» и переходить на конкретные персоналии: «Я, такой-то…». При этом стараться всячески пресекать словесные обороты типа: «Я, как… (представитель)». Иными словами, требовать чтобы подчиненные выражали только свое личное мнение и не более, за что соответственно или поощрять, или наказывать. Введя строго индивидуалистский подход к управленческим решениям, руководитель фирмы застрахуется как минимум от одного – бунта на своем корабле.