Непокоренный. От чудом уцелевшего в Освенциме до легенды Уолл-стрит: выдающаяся история Зигберта Вильцига - [67]

«Я все еще могу делать то же, что и раньше, разве что чеки не подписываю», – похвастался он своему сыну Айвену.

«Я хорошо справлялась с правовыми и акционерными делами Wilshire, – рассказывала впоследствии Шерри, – но на самом деле компанией все равно управлял отец. Он был настоящим экспертом в нефтегазовой области, и все понимали, кто на самом деле тут главный».

Обычно бизнес-консультант просто дает компании советы и помогает ей проводить свои планы. В случае Зигги успешные переговоры с ФРС позволили ему принимать все стратегические, инвестиционные и финансовые решения, и без его благословения в Wilshire не подписывались серьезные документы. Компания была все еще его собственной и управлялась его собственной командой, состоящей из назначенных им же некогда менеджеров, коллег по совету директоров и родственников. И эта команда прислушивалась к нему так же, как раньше, – как если бы он все еще оставался председателем правления, президентом и исполнительным директором.

Такую лояльность Зигги заслужил во многом потому, что всегда искренне заботился о своих сотрудниках. Он очень гордился тем, что TCNJ был едва ли не единственным в стране банком, предлагавшим опционы на покупку акций не только высшему руководству, но и административному персоналу даже без опыта работы – например, секретарям. Опцион на покупку акций – это, проще говоря, право купить определенное количество акций в течение определенного времени по фиксированной цене. Когда акции поднимались выше этой фиксированной цены, сотрудник мог реализовать свое право покупки по цене ниже текущей, тем самым получая доход – по меньшей мере на бумаге.

«Поздравляю вас, – говорил он персоналу. – Вы владеете частью этого банка. Чем лучше вы работаете, тем больше доходы банка. Чем больше доходы банка, тем выше цена наших акций. Чем выше цена акций, тем богаче вы становитесь».

Зигги любил казаться героем в глазах своих сотрудников, и они любили его за личную заботу и внимание, которых заслуживал и стар и млад. Когда Зигги назначил своего друга Ларри Нартеля главой отдела закупок TCNJ, никто не сказал ни слова: все знали, что Ларри спас Зигги жизнь в Освенциме. Ларри был не очень-то амбициозен, и его работу эффективнее выполнял бы кто-нибудь помоложе, но Зигги отказывался лишать Ларри должности на основании возраста.

Было известно, что сотрудников отдела закупок часто подкупают поставщики, и Ларри был единственным человеком, которому Зигги полностью доверял, пусть даже Ларри не так много времени уделял собственно работе. В последующие годы, когда энергия Ларри совсем уже иссякла, некоторые менеджеры возмущались тем, что Зигги его не увольняет. «Вы с ума сошли? – отвечал Зигги. – Кто я, по-вашему, Менгеле – этот нацистский доктор-садист, который решал, кто будет жить, а кто умрет? Пусть Ларри приходит хоть на час в день. Я не уволю его и в сто лет!»

Ларри был не единственным пожилым сотрудником, кого защищал Зигги. «Мы никогда не увольняли человека из-за возраста, – сказал он однажды журналисту. – Если кто-то серьезно заболел и не может работать, тут ничем уже не поможешь – со временем такое случится со всеми нами. Но выгнать человека только за то, что он ходит не очень быстро или тратит на работу чуть больше времени? Никогда!»

Забота о сотрудниках включала также и бонусы в конце года – над ними Зигги работал вместе с дочерью Шерри, хотя формально она и не числилась в банке. Зигги доверял ее суждению в этих вопросах и был уверен, что она не разгласит его личные чувства и мнения о сотрудниках.

«Вот эта живет одна, и у нее больной ребенок, – говорил он ей, – назначь ей дополнительно сто долларов. А этот руководитель отдела? У него всего один коричневый костюм. Добавь и ему сотню. А вон той секретарше точно нужно к стоматологу. Накинь сотку и ей».

«Такая забота о каждом сотруднике была очень человечной, достойной и крайне “неделовой”, – рассказывала Шерри. – Я изучала бизнес в Уортоне, и его метод начисления бонусов был диаметрально противоположен всему, что мне говорили о “деловых” способах оценки производительности труда. Такому уровню заботы о сотрудниках определенно не учат в школах бизнеса».

Потому-то забастовка, устроенная однажды объединившимися в профсоюз сотрудниками TCNJ, стала для Зигги Вильцига болезненным ударом.

18 Забастовка

В 1984 году в США насчитывалось около 13 000 независимых банков[85]. TCNJ был одним из всего лишь десятка банков, охваченных профсоюзным движением, – ничтожный процент по сравнению с другими отраслями промышленности. На тот момент в профсоюзы входили 20 % работающих американцев. Сотрудники банков меньше нуждались в создании профсоюзов, поскольку банковская отрасль не заставляла рисковать собой в той же степени, что более сложные и завязанные на физический труд отрасли, такие как горное дело и транспорт, где использовалось тяжелое оборудование и встречались опасные условия труда. Однако все без исключения работающие стремились к максимальному сроку отпуска, оплате переработок, защите от задержек и сокращений зарплаты и другим благам. Проблемы, подлежащие урегулированию в диалоге между членами профсоюза и руководителями TCNJ, оставались примерно на одном уровне, так что определенная степень конфликта между ними была неизбежна.