Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности - гарантия конкурентного преимущества - [2]

Четвертая книга «Стратегическое единство» раскрывает основные принципы развертывания стратегии на операционном уровне и создания синергии между стратегическими бизнес-единицами (СБЕ), а также между ними и стратегическими функциональными единицами (СФЕ), организацией и ее партнерами, поставщиками и т. д.

Кроме представленных выше четырех работ с разрешения Каплана и Нортона издательством «Олимп — Бизнес» была выпущена книга «Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей». Она явилась неким собранием наиболее интересных статей и кейсов, опубликованных в разные периоды в журнале «Balanced Scorecard Report». В книге на примерах организаций, вошедших в Зал славы ССП Palladium / Balanced Scorecard Collaborative[1], можно увидеть, каких прорывных результатов достигают организации, проходя весь маршрут изменений.

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ, ПОДХОДОВ И РЕШЕНИЙ

Сейчас, в период кризиса, как никогда важно задуматься о своей стратегии, организационных изменениях, соответственной «сонастройке» систем, людей и процессов. Сила любой организации в ее людях, их эмоциональной энергетике, вере в лидеров и будущее. Запуск проекта внедрения концепции и подходов Каплана и Нортона может сплотить команду, поднять общий энергетический потенциал, дать сотрудникам необходимую уверенность.

Как и раньше, акционеры и топ-менеджмент компаний, думая о будущем, независимо от масштабов деятельности задают себе примерно одни и те же вопросы. Как подойти к формулированию стратегии и организовать работу по ее исполнению? Как привести в стратегическое соответствие системы, технологии, инструменты и людей? Как создать адекватные системы оценки, индикаторов и показателей? И самое главное и сложное — как спланировать и организовать деятельность подразделений и сотрудников, чтобы параллельно с текущей работой решать и стратегические задачи?

Несмотря на то что на разработку стратегии тратится много усилий, времени и средств, чаще всего она так и остается на бумаге. И хотя потребность в ясной стратегии и заинтересованность в ее реализации очевидны, процессы стратегического планирования в большинстве своем носят эпизодический, хаотичный и, мягко говоря, слабо формализованный характер. Как правило, работа над стратегией заканчивается ее описанием на корпоративном уровне. Только некоторые организации увязывают стратегию с операционной деятельностью и делают процесс исполнения стратегий непрерывным.

Почему это происходит? Почему разработать стратегию оказывается легче, чем довести ее до исполнителей и претворить в жизнь?

Дело в том, что, несмотря на огромный объем литературы по стратегическому менеджменту, в мире пока еще отсутствуют устоявшиеся процессы стратегического планирования и управления, как, например, бухгалтерский учет или финансовая отчетность.

Для того чтобы стратегии исполнялись, чтобы они вызывали доверие и уважение всех сотрудников организации, необходимо, чтобы они стали такими же продуманными, формализованными, обязательными, постоянными и рутинными, как и производственные процессы для рядовых работников.

Это ни в коей мере не говорит о том, что сама стратегия не должно быть гибкой, реактивной, инновационной, иметь неожиданные решения и содержать предпринимательские замыслы, устремленные в будущее.

В ЗАЛЕ СЛАВЫ ССП PALLADIUM / BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE — ПЕРВАЯ РОССИЙСКАЯ КОМПАНИЯ

Зал славы ССП был создан для того, чтобы отбирать лучшие мировые примеры внедрения стратегических карт и сбалансированной системы показателей.

ФК «УРАЛСИБ» стала первой российской компанией среди лидеров бизнеса и государственного управления в Зале славы ССП.

Роберт Хауи, президент Palladium Group / Balanced Scorecard Collaborative, объявляя результаты отбора и оценки наиболее зрелых европейских организаций в области разработки и исполнения стратегии, отметил: «В 2008 году борьба за право войти в Зал славы ССП была чрезвычайно напряженной. Несмотря на это, Финансовой корпорации „УРАЛСИБ" удалось доказать свое право быть среди шести лучших из них. В результате — высшая оценка и признание опыта корпорации, соответствующим лучшим мировым практикам»[2].

После вручения президенту ФК «УРАЛСИБ» Николаю Цветкову хрустальной звезды «Золотой стандарт исполнения стратегии» в своем интервью корреспонденту ИТАР-ТАСС Роберт Каплан сказал: «Корпорация „УРАЛСИБ" доказала свое право быть лучшей. Это компания с прекрасной системой стратегического управления. Развивающимся экономикам, таким как Россия, нужны сильные финансовые институты, которые помогут стране в ее становлении. Надеюсь, что теперь и другие российские компании начнут внедрение наших подходов и методик».

ПОДХОДЫ И МОДЕЛЬ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ФК «УРАЛСИБ»

Президент корпорации в начале 2005 года в качестве приоритетной задачи определил проведение серьезных преобразований в области менеджмента. Была поставлена цель — создать сквозную систему стратегического планирования и управления по целям. Из множества существующих концепций и подходов необходимо было выбрать и развернуть те, которые дали бы наибольший эффект и соответствовали масштабу корпорации.