Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании - [4]

Большинство стратегических методик создано в странах с долгой историей и развитой культурой бизнеса, где стратегическое мышление является неотъемлемой частью процесса управления. Эти методики стали вершиной долгого процесса эволюции управленческой мысли. Стратегическая работа давно стала настолько естественной функцией топ-менеджера, что сам вопрос о ее актуальности давно снят с повестки дня. Гуру менеджмента на страницах бизнес-периодики спорят лишь о тонкостях и нюансах, например — о гибкости стратегии или влиянии на нее цифровых технологий или социальных сетей, но никак не о нужности стратегии как таковой. Проблема же российского бизнеса не только в том, что он молод. Сложность в том, что во многих отраслях экономики «бизнес», по сути, только начинается.

Многие ныне действующие успешные российские предприятия создавались в 90-х, в условиях полного рыночного вакуума. Рынка как такового тогда еще не было, был лишь колоссальный неудовлетворенный спрос — гражданам страны, внезапно открывшейся миру и частному предпринимательству, было нужно все: стиральные порошки и одежда, магнитофоны и хозяйственное мыло, кожаные куртки и офисная техника.

Долгое время единственным конкурентным преимуществом многих компаний было наличие товара на складе. Наличие, ассортимент и более или менее приемлемые цены были гарантией успеха. Ежегодный рост рынков на десятки процентов обеспечивался стремительным ростом благосостояния. Автор этих строк в начале 90-х продавал первые в России пластиковые окна, и тогда это был эксклюзивный товар для состоятельных людей. Сейчас до 60% всех окон в стране — пластиковые, и рынок ПВХ-окон к середине 2000-х стал самым большим рынком этой продукции в мире. Мобильные телефоны до кризиса 1998 года позволяли себе единицы — сейчас в России продано почти в полтора раза больше SIM-карт, чем в ней живет людей. Так же головокружительно быстро росло число обладателей автомобилей, квартир, путевок за границу, импортной косметики, посудомоечных машин и компьютеров. И это — всего за 10—15 лет.

В таких условиях стратегический менеджмент (а порой и менеджмент как таковой) был не нужен. Предприятиям достаточно было своевременно наращивать производственные мощности и складские запасы, поспевая за спросом, и не жалеть инвестиций на развитие. Спрос был практически гарантирован. Этот неудержимый и противоестественный для любой развитой экономики повсеместный рост приостановился лишь однажды, в 98-м, да и то лишь для того, чтобы вскоре вновь устремиться ввысь.

В подобных условиях усилия по выстраиванию системы стратегического менеджмента выглядели бы, пожалуй, пустой тратой времени. Стратегия — инструмент борьбы на высококонкурентных рынках. Рынки же, растущие сами собой на 30—50% в год, конкурентными не могут быть в принципе. Первый заметный интерес к стратегическому менеджменту возник во время замедления темпов роста (в некоторых отраслях это произошло примерно в середине 2000-х), когда привычные 25—30% в год неожиданно сменились на унылые 3—5%. Предприятия вступили в новую для себя схватку — за все быстрее съеживающееся рыночное пространство, причем бороться им пришлось со все быстрее растущими конкурентными силами. Рынки начали тормозиться или вовсе сжиматься, а конкуренция — усиливаться. Это пробудило в собственниках и управленцах интерес к бизнес-образованию вообще и к стратегическому менеджменту в частности — «само» уже не получалось.

Однако это не означает, что стратегический менеджмент начал победное шествие по стране. Огромное число предприятий по стране, независимо от формы собственности или индустрии, до сих пор живет и работает без формализованной стратегии. Некоторым из них стратегию заменяет «видение» или чутье собственников (порой весьма переменчивое), некоторые меняют курс несколько раз в году, в зависимости от рыночной ситуации.

Головокружительный рост конца 90-х — середины 2000-х многие собственники предприятий (которые в России до сих пор играют колоссальную роль в повседневной жизни своих компаний) восприняли как собственную заслугу. Ежегодный рост бизнеса на 30—70% прочно связался в их сознании с представлением о том, что успех является лишь следствием их личной энергии, готовности рисковать и умения вести бизнес «на ручном управлении». Спору нет, энергия, вкус к риску, чутье и здравый смысл — необходимые составляющие предпринимательства. Ведь далеко не все компании 90-х выжили даже в условиях роста, и только владельцы успешных предприятий действительно вкладывали в бизнес всю душу, принимали (пусть и интуитивно) правильные решения и не жалели сил на развитие — открывали филиалы, запускали производства и расширяли штат. Как правило, собственники таких компаний, нанимая очередного генерального директора с дипломом МВА, снисходительно слушают его рассуждения о стратегии, считая себя в душе живым доказательством того, что миллионный бизнес можно построить «и без всякой стратегии».

Но в условиях слабого роста рынка (или даже стагнации) и усиливающейся конкуренции одних личных качеств собственника совершенно недостаточно. Бизнес в этих жестких условиях отличается от предпринимательства начала 2000-х так же, как современная технологичная война от кавалеристских налетов с саблями. Для победы в войнах XXI века недостаточно личного мужества и умения поднять бойцов в атаку. Нужны также отличная разведка (маркетинг), техническая оснащенность (IT), технологическая подготовка (производство), блестящий кадровый состав (HR), снабжение и «фураж» (логистика), финансирование (планово-экономический департамент) и, разумеется, знание самих приемов долгосрочного планирования и ведения боевых действий — то есть стратегия.