Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании - [3]

В мире целые отрасли подверглись значительным трансформациям после вторжения азиатских производителей с их низкими ценами. Трудно, наверное, найти отрасль производства, в которой китайские производители не лишили бы сна своих европейских коллег. Компании со столетними традициями, столкнувшись с «китайской конкуренцией», были вынуждены закрываться или искать для себя новые рыночные ниши. И некоторые из них решили не сопротивляться этой китайской экспансии, а воспользоваться ею — они оставили за собой лишь разработку продукта или дизайна, а производство переместили в Китай или отдали китайцам на аутсорсинг.

Бренды уже тоже не имеют прежней силы. Если даже самый известный бренд не выпускает постоянно актуальные продукты, отвечающие современным трендам, его мгновенно забывают. Возьмите хоть ту же Nokia с ее многомиллионной (в недавнем прошлом) армией лояльных потребителей — сколько из них сейчас носят в карманах телефоны на iOS или Android?

На наших глазах происходит настоящая битва стратегий. Мир меняется стремительно, и выживают уже не самые сильные компании (например, по объему выручки или по размеру активов), а самые гибкие, умеющие молниеносно адаптировать свои стратегии к новым реалиям. Компаниям приходится постоянно держать руку на пульсе и постоянно подстраивать (а иногда и полностью менять) свою стратегию, как только меняется внешняя среда. Если в конце прошлого века в бизнесе ценилось само умение выработать стратегию и последовательно ее придерживаться, то в наши дни не меньше ценится способность постоянно критически оценивать свою стратегию и быстро переписывать ее, если того требует ситуация.

Описанные выше примеры относятся к крупному бизнесу. Однако это не означает, что «битва стратегий» не касается малых и средних предприятий — просто о них реже пишет деловая пресса и они не настолько на виду. Владельцы и руководители малых и средних предприятий порою не знают самого слова «стратегия», но часто принимают самые настоящие стратегические решения. Если торговая компания запускает собственное производство или, наоборот, фокусируется на рознице, если оффлайновый бизнес с головой уходит в Интернет, если вместо низких цен компания начинает фокусироваться на качестве — значит, стратегия компании переписывается.

Огромное количество компаний принимает стратегические решения интуитивно. Обычно стратегия меняется по воле собственников, захваченных новыми идеями или проектами. Собственники, предприниматели по духу, отличаются обостренной интуицией, и порой такие спонтанные стратегические решения приводят компанию к успеху. Но цена стратегического решения чрезвычайно велика, и ошибка может стоить компании жизни. Если розничная фирма, к примеру, запустила собственное производство, не имея на то ни ресурсов, ни компетенций, если предприятие вышло на новый для себя рынок, не изучив его как следует, если компания вложила все силы в продукт, оказавшийся невостребованным — все эти ошибки могут привести бизнес к банкротству.

Компания Xerox попыталась выпускать компьютеры. Apple (еще до возвращения Стива Джобса) пыталась продавать наладонные компьютеры Newton. Coca-Cola однажды отказалась от производства классической «колы» ради New Coke — что разъярило американских потребителей. Colgate пыталась выпускать порционные ужины быстрого приготовления, а производитель согревающего крема Bengay — аспирин. NewsCorp купила социальную сеть MySpace за 580 миллионов долларов, чтобы потом продать за 34. Московский магазин экологически чистых продуктов «Рыжая тыква», изначально задуманный как целая сеть, просуществовал лишь полтора года, причем в единственном экземпляре. RJ Reynolds выпустила первые в истории бездымные сигареты и потеряла на этом около 1 миллиарда долларов. Компания RIM, продающая мобильные телефоны под маркой Blackberry для корпоративных пользователей, не разглядела, как и Nokia, угрозы со стороны iPhone и показала свой первый полноценный конкурент продукции Apple только в 2013 году — когда акции компании почти обесценились.

Не все компании, совершающие стратегические ошибки, разоряются. Но те, кто выживает, слишком дорого платят за эти жизненные уроки. О том, как минимизировать риск ошибок, сделав стратегическое мышление частью повседневной жизни компании, — эта книга.

Глава 1 Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных вопросов

Все знают, что предприятию необходима стратегия. Это не устают повторять преподаватели МВА и бизнес-консультанты, об этом пишут деловые журналы. Методикам разработки стратегии посвящены тысячи учебных курсов. Десятки блестящих авторов с мировым именем написали сотни книг по теме, большинство из которых давно переведено на русский язык, — да и в России появились свои вполне содержательные и толковые книги.

Однако мне кажется, что слабое овладение практическими стратегическими методами — не главная проблема российского бизнеса. Множество российских управленцев и предпринимателей, а тем более сотрудников их компаний, испытывают трудности на еще более раннем этапе осмысления стратегических проблем — им не до конца ясно, что такое стратегия и для чего она, в сущности, нужна. Почерпнув в самом общем виде из бизнес-литературы или периодики идею стратегического планирования, они, тем не менее, пока не достигли глубинного понимания сущности стратегического мышления и его влияния на работу компании. А приступать к освоению методик, не чувствуя и не понимая в полной мере сути дела, бессмысленно. Стратегическое планирование, стратегический менеджмент — логическое продолжение стратегического мышления как способа решения долгосрочных проблем. То есть, прежде чем писать стратегию, сотрудник или предприниматель должен научиться стратегически мыслить, причем делать это не только во время стратегических сессий, а постоянно.