Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании - [6]

На всех предприятиях, управленческую кухню которых мне довелось наблюдать, была если не стратегия, то некий общий курс, определяемый первым лицом (как правило, собственником). Обычно, говоря о своем курсе, предприниматели применяли глагол «заниматься» — «мы не занимаемся производством, мы занимаемся только торговлей» или «мы не занимаемся дорогим сегментом, мы стараемся держать низкие цены».

Спрашивается, почему бы и не остановиться на этом? Если интуиция и опыт владельца подсказывают ему верный курс, почему бы просто его не придерживаться? Зачем тратить время и силы на формализацию, превращая курс в стратегию?

Во-первых, интуиции и опыта одного человека может быть достаточно только для небольшой компании, да и то, как правило, на этапе стартапа. Когда компания разрастается и становится участником большого и, главное, конкурентного рынка, одной человеческой интуиции не хватит, чтобы охватить все нюансы рыночного развития. Разве что если предприятие — очень маленькое или семейное. Только в журнальных статьях гиганты вроде Apple поднимаются из руин благодаря одному гению-провидцу. На самом деле даже в Apple за созданием успешных продуктов стоят сотни людей, а не только потрясающее чутье Стива Джобса, стратегия — дело коллективное. За первым лицом — принятие решений, но выработка этих решений не может и не должна осуществляться в одиночку.

Во-вторых, стратегия, «запертая» в голове собственника, вынуждает его работать за всех — только он один знает, куда движется бизнес, а значит, только он один может принимать решения в сложных случаях. Если на большом корабле курс известен только капитану, ему придется самому рассчитывать необходимые запасы топлива и продовольствия, прокладывать маршруты, планировать промежуточные стоянки и т. д. Творческая энергия остальных членов команды в этом случае не работает. Так что стратегия — это еще и прекрасный способ объединить усилия персонала вокруг конкретных общих проблем. Бизнес — тоже дело коллективное. Командный вид спорта, как сказал однажды тот же Стив Джобс. Подробно эти вопросы будут разобраны в отдельных главах этой книги.

В-третьих, такие доморощенные стратегии часто оказываются слишком переменчивы. Они зависят от сиюминутных взглядов собственника, которые могут часто меняться, порой под воздействием прочитанной книги или малейших изменений на рынке. Однажды у меня был конкурент, стратегия которого менялась не реже двух раз в год. В начале сезона, на подъеме продаж он декларировал ориентацию на премиальные продукты, вводил в ассортимент дорогие товары и поднимал цены. Если к середине сезона его планы продаж не выполнялись, он резко разворачивал курс — вновь набивал склады ширпотребом и начинал лютый демпинг. Надо отметить, что это было во времена, когда рынок слишком многое прощал. Как только рынок становится по-настоящему жестким, такое непостоянство быстро разрывает компанию и она идет ко дну.

Таким образом, стратегия, пусть и интуитивная и неформализованная, есть у многих компаний. Это лишь доказывает, что стратегический подход не является сугубо научным, теоретическим методом, а имеет вполне прикладное, практическое значение. Стратегический метод принятия решений является естественным способом функционирования нашего сознания — так мы решаем большие, сложные, многоступенчатые проблемы, требующие длительного осмысления. Особенно если мы стараемся отбросить эмоции и действовать, сообразуясь с логикой. Но если мы довольно часто (как показано в Главе 2.2) применяем стратегический подход к своей собственной жизни, то попытки формализовать стратегию компании порой ставят нас в тупик.

Автору этих строк однажды пришлось лично наблюдать, как крупная компания (более 3000 сотрудников), один из лидеров своего рынка, десять лет принимавшая стратегические решения интуитивно, забуксовала, как только попыталась написать стратегию «по учебнику». За несколько месяцев топ-менеджеры, тратившие на эту работу не менее 10 часов в неделю, не сформировали толком стратегические цели даже самого верхнего уровня.

Проблем оказалось две. Первая заключалась в том, что почти никто из топ-менеджеров до этого не изучал стратегический менеджмент и не работал в компаниях с четкой стратегией. Большую часть времени они пытались договориться о базовых терминах — что такое «миссия» и «цель», какие цели могут считаться стратегическими, а какие — нет, должен ли у каждой цели быть один «владелец» или она может быть раздроблена между двумя отделами (и кого в таком случае накажут при неудаче) и так далее. Виной всему было отсутствие единой понятийной базы. В голове каждого из них был собственный набор отрывочных, бессистемных представлений о том, что такое стратегия и для чего она нужна.

Второй проблемой было полное отсутствие маркетинга в компании. Топ-менеджеры на словах соглашались, что удовлетворение покупателей — вещь важная, но все они в последний раз видели живого клиента в лучшем случае много лет назад. Их представления о нуждах потребителей носили чисто умозрительный характер, в итоге споры о том, что же все-таки больше любит клиент — качество, низкие цены, отсутствие очередей, упаковку, акции или яркую рекламу, — отнимали все их время и силы. Ни одна из спорящих сторон не была в состоянии предъявить убедительные доказательства в пользу своей точки зрения. Спросить самого покупателя, как водится, никому в голову не пришло — компания не проводила не только исследований, но и банального анкетирования.