Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [34]

Третий способ снижения себестоимости функции — разделить данную ключевую функцию с другими подразделениями или даже другими компаниями. Хотя порой это может привести к осложнениям и даже психологической войне, совместное использование ресурсов позволяет выполнять искомую функцию с гораздо меньшими затратами и, таким образом, получить критическое преимущество перед конкурентами, бизнес которых организован иначе.

Типичный пример совместного использования ресурсов — концепция общего штата торговых агентов и менеджеров по работе с клиентами, которую применяют некоторые торговые компании. В бизнесе, где отношения с клиентами или частота и плотность звонков важнее знания конкретного продукта, тактика совместного использования торгового персонала разными подразделениями может оказаться очень эффективной. Если конкурирующая компания организована иначе — каждая бизнес-единица имеет собственный штат сотрудников по продажам, ей будет трудно удовлетворять двум противоречивым требованиям: широкий охват рынка и низкая себестоимость продаж.

Опыт показывает, что во многих ситуациях разделение ресурсов между несколькими основными подфункциями маркетинга оправданно. Это верно для обслуживания, финансирования, продвижения товара, рекламы и физического распределения; единственным исключением, по-видимому, является планирование номенклатуры продукции. Согласно опросу компании Heidrick & Struggles примерно половина американских производителей сосредоточила свои операции по продвижению товара, рекламе и физическому распределению в ведении вице-президента по маркетингу, который, как правило, не имеет никаких обязанностей по конкретным линиям продуктов. Основная конкуренция между компаниями Toshiba и Hitachi развернулась в сфере финансовых услуг; в результате обе корпорации значительно усилили свои дочерние финансовые компании, которые специализируются на кредитовании потребителей от лица отдельных производственных подразделений.

Дистрибьюторы — это наглядный пример маркетинговых ресурсов, используемых множеством производителей. Сервисные центры многих японских производителей ремонтируют как «белые» [холодильники, стиральные машины и другую бытовую технику, покрытую белой эмалью], так и «коричневые товары» [бытовую электронику].

Кроме маркетинга совместное использование ресурсов часто можно встретить в сфере НИОКР в форме лицензирования и совместных разработок. Там, где ключевая функция не связана с технологией или где технологию нельзя монополизировать, как правило, лицензирование становится наиболее практичным способом снизить затраты на разработку. Если затраты на разработку чрезвычайно высокие, то для сохранения конкурентоспособности на мировом рынке компании могут вступить в международную кооперацию в области НИОКР. Самолеты (Airbus), атомные реакторы (консорциум BWR, в который входят корпорации GE, Hitachi, ASEA и Toshiba) и добыча нефти в открытом море (в Северном и Желтом морях) — примеры такой кооперации.

ИЗБЕГАЙТЕ ЛОВУШЕК

Хотя совместное использование ресурсов снижает затраты на конкретную функцию, оно вынуждает компанию пожертвовать преимуществами концентрации на конкретном бизнесе и/или сегменте рынка. Конкуренты могут атаковать в этом слабом месте, применив более индивидуализированный подход и более сложные маркетинговые техники или улучшив обслуживание потребителей в определенных регионах или сегментах. В частности, они могут завладеть самыми прибыльными сегментами или направлениями бизнеса. Поэтому любая компания, которая решает объединить ресурсы с целью снизить себестоимость определенных функций, должна создать дежурную группу стратегов и вменить им в обязанность внимательно следить за рынком и деятельностью конкурентов.

Например, компания Omron Tateishi Electronics использует мощную единую службу сбыта, чтобы распространять широкий ассортимент электромеханических и электронных комплектующих изделий. Более половины всех комплектующих попадает в восемь категорий конечных продуктов — включая игровые автоматы, аудио и видеоаппаратуру, станки и автомобили — либо напрямую при продаже производителям, осуществляющим окончательную сборку, либо через продавцов сборочных узлов.

Обнаружив, что конкуренты начали концентрироваться на более узком ассортименте комплектующих большого объема, Omron ввела должности менеджера, который наблюдает за определенными конкурентами, и восьми менеджеров по маркетингу, которые отвечают за анализ тенденций на конкретных рынках готовых продуктов, специализированных ходов конкурентов и потребности в выполнении индивидуальных заказов. Эти менеджеры, не имеющие линейных обязанностей, играют роль источников дополнительной информации для руководства.

Omron было невыгодно реорганизовывать свою службу сбыта на основе конкуренции или конкретных рынков готовых продуктов. Компания потеряла бы свое преимущество в структуре затрат над конкурентами в каждом продуктово-рыночном сегменте и стала бы уязвимой, если бы конкуренты решили отвоевывать у нее сегмент за сегментом. Однако, упорно держась за свое преимущество в структуре затрат, Omron успешно сохранила свою долю — более 40% на многономенклатурном рынке комплектующих изделий.