Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [33]

ОПТИМИЗАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ ФУНКЦИЙ

Корпоративная функция обычно составляет постоянную статью затрат. Например, на конструкторский отдел производителя полупроводников может приходиться 20% всех корпоративных издержек. Такой отдел ведет себя точно так же, как производственная мощность; существует определенный предел численности инженерно-технического персонала, выше которого возможна непрерывная инновация, но ниже которого наступает застой.

Функция продаж — тоже постоянная статья затрат, хотя компания вполне может сделать ее переменной, если переключится на дистрибьюторов и т. п.

При правильной организации эта функция становится стабильно сильной стороной компании. Но если штат продавцов «ниже порогового уровня», она может стать постоянным источником проблем. Оптимальный размер этих функций, т. е. оптимальные постоянные затраты на выполнение этих функций, зависит от двух других ключевых игроков стратегического треугольника: потребителей и конкурентов.

Фрагментированный рынок обычно требует плотной товаропроводящей сети, чтобы обеспечить достаточно равномерное обслуживание всех потребителей. Но в ситуации, когда на рынке доминирует одна-единственная компания, уровень обслуживания потребителей может быть значительно снижен. Компания Kodak, крупнейший производитель фотопленки в США, предоставляет стандартную услугу по проявке и печати фотографий для клиентов, делающих заказ по почте. Клиенты могут принести пленку лично и забрать напечатанные фотографии через несколько дней. Для оказания этой услуги Kodak сосредоточила свои лаборатории в шести центрах в США, что, с точки зрения компании, дает ей важное преимущество вследствие положительных эффектов масштаба. Но с точки зрения клиентов ждать готовых фотографий от двух дней до недели слишком долго. Таким образом, сосредоточившись на создании эффекта масштаба в своих лабораторных операциях, Kodak сама спровоцировала компанию Polaroid бросить ей вызов — предложить моментальные снимки.

И наоборот, в Японии за долю на этом рынке яростно конкурируют три производителя пленки, которые вынуждены непрерывно улучшать качество своих услуг. В результате в стране, которая по площади меньше штата Калифорния, работает 300 лабораторий, а доля пленок, обработанных и отпечатанных за 7 часов с вызовом и доставкой на дом, составляет 30%. Несмотря на широкомасштабные кампании по продвижению товара, моментальные снимки компаний Kodak и Polaroid не стали в Японии популярными и используются лишь в некоторых узкоспециализированных областях. О накале конкурентной борьбы на американском рынке моментальных фотографий ходит много слухов, но стоит какой-нибудь компании всерьез взяться за фундаментальный вопрос, чего же в действительности хотят потребители — быстро получать готовые фотографии, как температура конкурентных страстей существенно понижается. Более чем в половине случаев пользователям таких фотоаппаратов не нужны моментальные снимки.

Сеть фотолабораторий — постоянная статья затрат. Ни у одной компании нет возможности неограниченно инвестировать в улучшение всех своих ключевых функций — она должна сделать стратегический выбор между функциональными областями, в которые будет направлять ресурсы. И все же дилемма остается: если компания повысит свою производительность, удельный вес ее постоянных затрат станет значительно ниже; но значительное повышение производительности обычно влечет за собой более высокие постоянные операционные издержки, касается ли это сферы продаж или производственных мощностей.

ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КЛЮЧЕВЫХ ФУНКЦИЙ

Еще одна важная задача функциональных стратегий — формирование функций, эффективных с точки зрения затрат. Это можно сделать тремя способами. Первый — снижать издержки (с помощью анализа накладных расходов, бюджетирования с нуля или любых других методов) более эффективно, чем это делают конкуренты. Второй — быть более избирательными в отношении принимаемых заказов, предлагаемых продуктов или выполняемых функций. Как правило, себестоимость выполнения функции возрастает пропорционально абсолютному объему выполняемой работы (количеству заявок и количеству сотрудников), а не денежным средствам от продажи как таковым. Быть более избирательным — значит отбирать операции с самой высокой степенью воздействия, чтобы при устранении остальных операций затраты на функцию снижались гораздо быстрее, чем выручка от продаж.

Одна японская машиностроительная компания с крошечной рыночной долей предлагала почти такой же выбор продукции, как и лидер отрасли, владевший 45% рынка. Ни одна линия продуктов этого производителя не была рентабельной. Но проблема заключалась не в конструкции или качестве продуктов, а в высоких накладных расходах, обусловленных непропорционально высокими затратами на разработку и распространение, поскольку компания выделяла средства без разбора, на все подряд. Такая ситуация создает порочный крут, из которого есть один выход — кардинально изменить свою политику и отказаться от подхода к рынку «мастер на все руки» в пользу очень избирательной стратегии «сегмент за сегментом». Когда этот производитель понял, что нужно сократить номенклатуру продукции и сосредоточиться на сегментах, в которых можно преуспеть без охвата остального рынка, таких как владельцы автотранспортных парков, его положение значительно улучшилось.