Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [31]

Поддержание превосходства в ключевых функциях — это залог стабильно высоких прибылей и высокой рыночной доли. Компания, которая тщательно изучает своих потребителей и конкурентов, но не может усилить наиболее важные для успеха в этой отрасли функции, похожа на армию с сильным штабом, но слабыми войсками.

ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД

Чтобы одержать победу, компании не нужно лидировать во всех функциях — от добычи сырья до обслуживания. Если она сможет создать решающее превосходство в одной ключевой функции, то сможет превзойти конкурентов и в остальных функциях, которые в настоящее время находятся не в лучшем состоянии. К сожалению, этот процесс не работает в обратном направлении. Руководитель, который вкладывает деньги в улучшение всех функций одновременно, может добиться желаемого операционного улучшения, но его компания все равно проиграет, потому что в ключевой функции она будет работать хуже, чем конкуренты.

Секрет успеха многих японских компаний состоит в их последовательном подходе к повышению своей функциональной компетентности (рис. 10.1). В 1950-х и начале 1960-х гг. многие компании осуществляли серьезные инвестиции в машиностроение, в том числе привлекая талантливых людей. Технология производства и низкие на тот момент затраты на рабочую силу составляли главный источник их силы. На этом этапе инвестиции в исследования и разработку, а также заграничный маркетинг были незначительными — в этих сферах компании опирались на импортные технологии и торговые компании соответственно. Затем они переместили свой акцент на контроль качества и разработку новых продуктов. Сегодня они активно занимаются фундаментальными исследованиями и прямым маркетингом. На каждом

этапе компании были способны зарабатывать деньги и реинвестировать их в усиление позиций в других функциональных областях.

В некоторых отраслях ключевые функции чрезвычайно динамичны. Например, условием выживания в полупроводниковой промышленности является способность быстро переключаться с одной функциональной области на другую. Постоянные капиталовложения в НИОКР, технологию производства, повышение производительности и контроль качества — слишком дорогостоящий подход. Необходимо усиливать не каждую функцию как таковую, а пособность компании перемещать ресурсы — финансы и персонал — в нужную функциональную область в соответствии с изменением ключевых функций в течение жизненного цикла данного продукта. На рис. 10.2 этот процесс проиллюстрирован на примере конкретной модели интегральной схемы одного японского производителя.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Функциональные стратегии не следует путать с операционными улучшениями. Последние нацелены на то, чтобы «делать лучше», и основаны на идее, что сокращение издержек — это всегда хорошо (в любом ключевом центре издержек, невзирая на стратегические последствия). В отличие от них, функциональные стратегии требуют досконального понимания потребителей (их запросов и целей, а также географического и демографического распределения) и конкурентов (их поведения и относительно сильных и слабых сторон).

Стратегические акценты

• Анализ рынка

• Технология производства

• Юго-Восточная Азия

(в порядке опыта США)

• Торговые фирмы

Примеры продукции

• Компьютеры Газовые турбины Компрессоры

Строительное оборудование Большие интегральные схемы Цветная фотопленка

Базовая стратегия: захватить средний и верхний эшелоны

Стратегические акценты

• Эффекты масштаба

• Мировой рынок

• Имидж, ориентированный на «высокое качество»

• Производство оригинального оборудования или собственные бренды

Примеры продукции

Турбины/генераторы Копировальные аппараты Пианино Автомобили

Телекоммуникационное оборудование

Стратегические акценты Примеры продукции

Базовая стратегия: «завоевать мир»

• Мировые бренды • Фотоаппараты (более двух компаний) • Стереоаппаратура

• Неценовая конкуренция • Магнитофоны

• Производство за рубежом • Карманные калькуляторы

• Непрерывная инновация • Мотоциклы (продление жизненного цикла) • Наручные часы

• Сталь

После прохождения пика (переключение на новые промышленные страны)

• Радио • Судостроение

• Телевизоры • Фанера

• Текстиль

Создание новых рынков

• Большие интегральные схемы

• Видеомагнитофоны

Рис. 10.2. Перемещение персонала по мере изменения ключевых функций на протяжении жизненного цикла продукта

Кроме того, функциональные стратегии нужно отличать от программ улучшения деятельности конкретных организационных единиц — инженерной службы, отдела снабжения или маркетинга. Цель функциональных стратегий — не решать операционные проблемы отдельного подразделения, а улучшать конкретную функцию, важную для успеха в данной отрасли. Разумеется, ответственность за выполнение этой функции может лежать на конкретной организационной единице; в этом случае стратегия будет реализовываться в рамках существующего отдела. Но так бывает далеко не всегда; в некоторых компаниях рассматриваемая функция не только может не быть приписана конкретному подразделению, но даже может не выполняться коллективно.

Политика «производить или покупать». Рассмотрим пример крупной компании, которая специализируется на трудоемких сборочных операциях. Предположим, компания сталкивается с быстрым ростом ставок заработной платы и затрат на дополнительные льготы. В такой ситуации решение «производить или покупать» может стать ключевой функцией. Однако немногие