Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [32]

компании рассматривают решение «производить или покупать» как ключевую функцию, которую необходимо совершенствовать. Чаще всего ее оставляют в ведении агента по закупкам и/или плановика производственного отдела, который больше озабочен недостаточной загруженностью производственных мощностей.

На рис. 10.3 представлены результаты стратегического изменения политики «производить или покупать», которое предприняла крупная японская фирма Fujitsu. Хотя компания не делала никаких официальных заявлений о подобном изменении политики, из анализа (основанного на опубликованных данных) становится очевидно, что смена курса Fujitsu в 1973 г. отражала ее стратегическое решение перевести на субподряды большую часть своих сборочных операций вследствие повышения затрат на зарплату. Вполне вероятно, что ее конкуренты не смогли так же быстро переключить свое производство на субподрядчиков и продавцов комплектующих, и обусловленная этим разница в структуре себестоимости и/или способности компании справляться с колебаниями спроса могла иметь важные стратегические последствия.

Компания Casio против конкурентов. Еще один наглядный пример — компания Casio, производитель часов и карманных калькуляторов. Большинство ее конкурентов организованы вокруг традиционных функций разработки, производства и маркетинга и делают ставку на вертикальную интеграцию,

50% Переключение на субподряды

^х ^ *** ^ Затраты на штатный персонал/Продажи

о

1973

1975

1971

1972

1974

Источник: годовые и финансовые отчеты компании Fujitsu.

Рис. 10.3. Стратегическое изменение политики «производить или покупать», предпринятое компанией Fujitsu

например, через владение собственными мощностями для производства интегральных схем. В отличие от них, Casio занимается главным образом разработкой, маркетингом и сборкой, осуществляя очень скромные инвестиции в производственные мощности и каналы распределения. Ее сильная сторона — гибкость. Осознав, что ее конкуренты неспособны быстро выводить на рынок новые продукты, Casio применила стратегию ускорения и сокращения жизненных циклов продуктов (рис. 10.4). Так, едва запустив в продажу свой новый калькулятор размером с пластиковую карточку и толщиной 2 мм, Casio начала быстро снижать на него цену, отбив у конкурентов охоту выводить на рынок похожий продукт.

Для Casio функциональная стратегия была такой: объединить проектирование и разработку с маркетингом, чтобы желания потребителей анализировались теми, кто ближе всего к рынку, и быстро превращались в технические чертежи. Поскольку Casio довела эту функцию до совершенства, она

Выводы для традиционных, ориентированных на разработку компаний

Цена единицы продукции

■ Подчинить разработку и проектирование маркетингу

■ Разнообразить некритическое производство — например, посредством субподрядов

■ Зарабатывать во время роста, а не потом

Рис. 10.4. Стратегия компании Casio

■ Ускорить жизненный цикл продуктов Примеры:

■ Калькуляторы

■ Электронные кассовые аппараты

■ Карманные ПК

■ Аудиоаппаратура

■ Радио

может позволить себе быстро делать свои продукты устаревшими. Ее вертикально интегрированные конкуренты, исходящие из предположения о том, что жизненный цикл для такой категории продуктов составляет один-два года, серьезно ей проигрывают, а в некоторых компаниях между подразделениями развязывается настоящая психологическая война. Конструкторский отдел больше не доверяет отделу маркетинга, и наоборот.

Когда у компании иссякнут новые идеи или ее потребители устанут от ускоренных жизненных циклов, Casio столкнется с серьезной проблемой, потому что она не слишком сильна в традиционных функциях — производстве, логистике и продажах. Хотя, с другой стороны, она может постепенно усилить эти функции до приемлемого уровня, прежде чем взорвется бомба замедленного действия.

И еще. Casio предупреждает нас об опасности слепо верить в традиционную теорию жизненного цикла продукта, которая утверждает, что лучшая стратегия — инвестировать на стадии роста, чтобы завоевать хорошую рыночную долю. Casio преподает нам новый урок: во время роста компания должна зарабатывать — это трудная, но потенциально высоко вознаграждающая задача, как демонстрирует Casio на своем примере.

Приведенные мной примеры функциональных стратегий подчеркивают главную мысль. Когда организационная единица определена, как правило, поздно думать о функциональной стратегии. Лучший подход к разработке такой стратегии: сначала пренебречь любыми организационными границами и досконально изучить своих потребителей и конкурентов, чтобы определить наиболее важные для успеха функции. Потом можно выяснять, выполняют ли существующие организационные единицы, по отдельности или вместе, эти ключевые функции лучше, чем это делают конкуренты, и если нет, что необходимо сделать, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество. В некоторых случаях ответ на этот вопрос может повлечь за собой фундаментальную реорганизацию. Иногда бывает достаточно возложить несколько дополнительных обязанностей на существующие отделы или провести серьезную работу по улучшению некоторых управленческих процессов.