Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [36]

В главе 4 мы говорили о том, что доля рынка компании Sakura уменьшалась, а, соответственно, росла доля компании Fuji только потому, что название первой «цветок вишни» ассоциировалось с нежной, немного расплывчатой розоватой картинкой, а название второй — с зелеными деревьями, голубым небом и сверкающей снежной шапкой священной горы Фудзияма. Интересно, что Fuji даже выбрала зеленый цвет для своих коробочек (у Sakura — красный), сознательно делая акцент на своем «свежем зеленом» имидже. Хотя «слепое» тестирование не выявило никаких различий, люди почему-то считали, что фотографии Sakura имеют красноватый оттенок.

Когда компания завязана на такого рода имидже, изменить его бывает очень трудно, не сменив одновременно название бренда и фирменный стиль, а это, как правило, означает начать все с нуля. Но сохранение существующего имиджа приводит к порочному кругу: постепенное уменьшение рыночной доли ведет к ухудшению имиджа среди потребителей, что ведет к дальнейшей потере рыночной доли и т. д. Тем не менее в некоторых случаях производитель решает сохранить имидж, от которого он предпочел бы избавиться. Компания Exxon по-прежнему именует себя в Японии как «Esso» по той причине, что звук «ксо» в японском языке эквивалентен английскому слову, которое не принято употреблять в благовоспитанном обществе даже сегодня.

ЭКСПЛУАТАЦИЯ ВИДИМЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Но компании предпочитают сражаться, используя свои реальные функциональные преимущества. Это видно на примере компании Toyota. Понимая, что сервисная сеть — это критический фактор для покупателей автопогрузчиков, Toyota решила сделать его своим главным козырем. Это было важным стратегическим решением, поскольку оно влекло за собой высокие постоянные затраты, настолько высокие, что главным конкурентам компании оказалось не по карману повторить ее ход. Сегодня компания Toyota имеет широчайшую сеть обслуживания автопогрузчиков и утверждает, что ее техническая бригада может прибыть практически в любую точку Японии в течение двух часов. В результате, несмотря на свой вполне обычный продукт и стандартные схемы ценообразования, доля компании Toyota в этой жадной до сервиса отрасли продолжает расти.

Отношения с клиентами могут стать хорошим источником дифференциации. Многие японские чиновники, которые уходят на пенсию в 55 лет, не прочь сделать вторую карьеру. Общеизвестно, что компания, которая предоставляет приемлемые должности с разумной гарантией занятости для ушедших в отставку высокопоставленных чинов, получает особые привилегии на открытых торгах, начиная от раннего доступа к информации по заявкам, заканчивая влиянием на принимающих решение чиновников, умело пользуясь тем, что когда-то ее сотрудник занимал высокий пост в этой структуре. Впрочем, число военных высокого ранга, уходящих в отставку на высшие руководящие посты на предприятиях оборонной промышленности США, говорит о том, что это наблюдается не только в Японии.

Многие японские производители автомобилей в полной мере используют свои отношения с семьями сотрудников, их родственниками и друзьями, а также свою рыночную власть над продавцами комплектующих и субподрядчиками. Естественно, в этой области крупные компании имеют преимущество перед мелкими, что объясняет, почему «Большая Тройка» — Toyota, Nissan и Mitsubishi — придает столь большое значение продаже продукции «своим людям».

Вряд ли нужно говорить, что сама по себе положительная дифференциация не означает хорошую стратегию. Преимущество, которое она дает, следует постоянно реализовывать и наращивать, чтобы конкуренты не могли преодолеть разрыв и, как следствие, проигрывали сражение за потребителей.

КАПИТАЛИЗАЦИЯ РАЗЛИЧИИ В СТРУКТУРЕ ПРИБЫЛИ И ЗАТРАТ

Если конкурент имеет очевидное преимущество в структуре затрат и решает выразить его в цене, то компания, имеющая более высокие затраты, обречена на поражение, если она вступит в открытую войну цен. Ей нужно найти другие приемы ведения войны: другими словами, она должна искать функциональную дифференциацию, о которой мы уже говорили.

Но если две конкурирующие компании имеют очень разные структуры затрат и/или прибыли? Один из вариантов — извлечь все возможное из имеющегося структурного различия в экономике без оглядки на потребителя.

Во-первых, можно использовать разницу в источниках прибыли. Предположим, компания А зарабатывает всю прибыль на обслуживании, не получая ничего от продажи нового оборудования, а у компании Б ситуация обратная. Компания А может снизить цену на свое оборудование, чтобы лишить компанию Б прибыли. Сервис в любой отрасли — грузовые автомобили, станки или офисная техника — относительно защищенный от конкуренции, стабильный бизнес по сравнению с продажей нового оборудования. Таким образом, скорее компания А отнимет у компании Б часть продаж нового оборудования, чем компания Б отнимет у компании А часть рынка сервиса, даже если в ответ последняя снизит расценки на услуги.

Во-вторых, можно использовать разницу в соотношении постоянных и переменных издержек. Предположим, вертикально интегрированная и автоматизированная компания В имеет более высокий коэффициент постоянных затрат, чем компания Г, которая закупает базовые компоненты у внешних поставщиков. Когда рынок вступает в период застоя, компания Г может снизить цены и значительно увеличить свою рыночную долю. Напротив, компания В окажется в невыгодном положении, потому что рыночная цена будет слишком низкой, чтобы окупить операции с высокими постоянными затратами и незначительным объемом производства. Когда рынок восстановится и спрос снова активизируется, компания Г может установить более высокие цены, чем компания В, и заработать максимальную прибыль. Компания В может столкнуться с нехваткой комплектующих, обусловленной ограниченными производственными мощностями.