Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [37]

В-третьих, есть похожая (отличается в одном аспекте) стратегия, которую может использовать небольшая компания в борьбе с гигантом. Благодаря размеру крупная компания, естественно, будет в разработке, производственных мощностях или рекламе иметь преимущество в виде положительных эффектов масштаба, обусловленных лучшей структурой постоянных затрат. Если небольшая компания решит конкурировать на основе постоянных затрат, она проиграет, потому что для поддержания конкурентоспособности требуется определенная критическая масса вложений в основной капитал; если эту критическую массу поделить на годовой оборот, то ясно, что у крупной компании будет более низкая себестоимость (как процент объема продаж). Поэтому, если возможно, небольшая компания должна стараться конкурировать на основе переменных затрат, которые пропорциональны объему продаж и, следовательно, не ставят ее изначально в невыгодное положение.

ТАКТИКИ ДЛЯ ЛЕГКОВЕСОВ

Если небольшая косметическая фирма хочет, чтобы потребители выбрали ее продукцию, то можно посоветовать предложить более элегантные контейнеры и более привлекательную упаковку (переменные затраты), а не пытаться получить преимущество при помощи телевизионной рекламы. Если такая компания решит соперничать с тяжеловесом в рекламе, то дополнительные постоянные затраты поглотят львиную долю ее прибыли и у нее не хватит сил противостоять сильному сопернику. Точно так же масштабное начинание в области НИОКР с целью разработать новый дезодорант будет игрой в постоянные затраты и, следовательно, немудрым решением для небольшой компании. Исключением будет случай, когда цель исследований четко определена и выглядит вполне достижимой.

Подобную тактику можно применить и к структуризации поощрительных премий для дилеров. Чтобы защитить свое доминирующее положение на рынке бытовой техники, три ведущих японских производителя — Matsushita, Toshiba и Hitachi — платят своим дилерам поощрительные вознаграждения пропорционально общему объему продаж (в иенах). Любой конкурент со значительно меньшим объемом продаж, который попытается состязаться с тремя ведущими производителями на этой основе, проиграет, не успев начать.

Но одна компания решила рассчитывать поощрительные премии на основе прогрессивных процентов, а не абсолютного объема продаж, гарантируя дилерам более высокий процент за каждый дополнительно проданный товар. «Большая Тройка» не могла предложить такой высокий процент своим франчайзи; если бы она это сделала, ее прибыли очень быстро значительно уменьшились бы.

Использование различий между структурами постоянных и переменных затрат необязательно гарантирует небольшой компании положительное стратегическое преимущество, но зачастую помогает уравновесить силы с соперниками-тяжеловесами. В приведенном выше примере мелкий производитель бытовой техники успешно вел паразитическое, если можно так сказать, существование благодаря своим гигантским конкурентам. Как видите, при столкновении с тяжеловесами можно выжить и без применения грубой силы.

ГЛАВА 12

Корпоративная

стратегия

До сих пор мы изучали элементы стратегии для простого бизнеса. Разумеется, большинство компаний сегодня осуществляют несколько видов коммерческой деятельности, а у современных крупных корпораций таких направлений может быть более 100. Поэтому в отношении конгломератов и многопрофильных компаний нужно ответить на два вопроса:

1. Каким образом отдельные направления бизнеса должны интегрироваться в общую корпорацию?

2. Должна ли существовать на уровне корпорации стратегия, которая отличалась бы от суммы стратегий, применяемых на уровне отдельных направлений бизнеса?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно рассмотреть понятия: корпорация, бизнес и ресурсы.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАЦИЯ?

Послевоенная история американского бизнеса — это история путаницы в самом определении термина «корпорация» и обусловленной этим путаницы в определении понятия «корпоративная стратегия». Во многих книгах и статьях утверждается, будто они посвящены корпоративной стратегии, хотя на самом деле они описывают стратегии бизнеса или, в лучшем случае, стратегии компаний, например Xerox или Polaroid во времена, когда они были фактически монопродуктовыми компаниями.

На самом деле существует три типа корпораций: монопрофильные компании, конгломераты и многопрофильные компании. Стратегия монопро-фильной компании, которая не планирует диверсифицироваться, идентична стратегии бизнес-единицы, которая обсуждалась выше. Но конгломераты и многопрофильные компании — другое дело. Задача конгломерата — максимально улучшить благосостояние своих акционеров при помощи финансовых мер, например распределения ресурсов, особенно распределения средств. Многопрофильная компания идет дальше — она пытается максимально улучшить благосостояние самой компании, используя синергию (совместную деятельность или «перекрестное опыление») между различными направлениями бизнеса.

Например, корпорация General Electric распространяет свое оборудование для производства и передачи электроэнергии (распределительные устройства и трансформаторы) через мощную единую службу продаж, которая охватывает практически каждую коммунальную компанию в США. Matsushita Electric, крупнейший в Японии производитель бытовой техники, продает широчайший ассортимент своей продукции, от стереоаппаратуры до белой техники, через единую сеть сбыта. У компании Hitachi есть несколько очень крупных лабораторий, занимающихся фундаментальными исследованиями в области электроники. Ее производственные подразделения, работающие в разных отраслях (компьютеры, бытовая электроника и промышленные роботы), используют технологии БИС и сенсорные технологии, которые разрабатываются в этих центральных исследовательских лабораториях.